Konsep dan fungsi budaya organisasi, perannya dalam kegiatan perusahaan modern. Metode menyusun proyek organisasi pada contoh McDonald's LLC, analisis konsumen, pemasok, pesaing, dan fitur sistem manajemen.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Diposting pada http://www.allbest.ru/

CABANG TOGLIATTA INSTITUT PERDAGANGAN DAN HUKUM

KURSUSKERJA

oleh disiplin: "Teori organisasi"

pada topik:Budaya organisasi. Metode komposisiproyek organisasi(Sebagai contohperusahaan LLC "McDonald's")

Lengkap:

mahasiswa tahun ke-5

departemen korespondensi,

grup M-502,

Vlaskina S.N.

Diperiksa oleh: Associate Professor, Ph.D.

Makhmudova I.N.

Togliatti 2011

pengantar

Bab 1. Landasan teori budaya organisasi

1.1 Apa itu budaya organisasi?

1.2 Jenis organisasi

1.3 Budaya organisasi dan fungsinya

1.4 Bagaimana budaya organisasi dipertahankan

1.5 Bagaimana karyawan belajar tentang budaya organisasi

1.6 Bagaimana citra perusahaan dikenal

1.7 Komponen utama budaya organisasi

Bab 2. Metodologi untuk menyusun proyek organisasi pada contoh perusahaan "McDonald's"

2.1 Analisis struktur organisasi perusahaan saat ini

2.1.1 Karakteristik umum perusahaan

2.1.2 Tujuan perusahaan

2.1.3 Sumber pendapatan perusahaan

2.1.4 Lingkungan perusahaan

2.1.5 Analisis konsumen, pemasok, pesaing

2.1.6 Bentuk organisasi dan hukum perusahaan

2.1.7 Sistem manajemen perusahaan

2.1.8 Karakteristik umum efektivitas perangkat struktural dan fungsional yang ada dari McDonald's LLC

3. Proyek organisasi perusahaan dari sudut pandang yang ideal

Kesimpulan

Bibliografi

Tugas praktis

pengantar

Budaya organisasi adalah sistem pendapat dan nilai bersama yang dianut oleh semua anggota organisasi. Dalam kasus organisasi dengan budaya yang kuat, ia mulai ada secara independen dari masing-masing anggotanya. Dengan demikian, organisasi memiliki nilai dalam hak mereka sendiri, terlepas dari jenis barang dan jasa yang mereka hasilkan. Ini memberi mereka pengakuan jangka panjang. Jika tujuan awal organisasi kehilangan maknanya, organisasi tetap dalam bisnis. Kemungkinan besar, itu akan diubah dan dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan baru.

Jika Anda menemukan diri Anda di salah satu dari 10.000 restoran McDonald's, di negara mana pun di dunia itu berada, Anda akan melihat lingkungan yang akrab, menu yang identik - semua komponen ini dari citra salah satu organisasi paling sukses di dunia .

Keberhasilan perusahaan ini tidak hanya karena fakta bahwa makanan yang disiapkan di McDonald's berbeda dalam rasa dari yang lain; Salah satu unsur utama keberhasilan suatu perusahaan adalah budaya organisasi yang kuat.

Setiap karyawan perusahaan sangat mengenal standar perilaku yang diadopsi di dalamnya. Kualitas tinggi, layanan berkualitas dan kebersihan adalah syarat utama untuk sukses. Jangan kompromikan perusahaan, gunakan hanya bahan-bahan terbaik untuk memasak - ini adalah prinsip dasar perusahaan.

Budaya organisasi ini dibentuk oleh Ray Kroc, yang menjabat sebagai kepala perusahaan sampai tahun 1984. Setelah kematiannya, posisi perusahaan di pasar tetap stabil. Karena para pemimpin saat ini sepenuhnya diilhami oleh filosofi Rey Kroc, mereka biasanya mengambil keputusan yang sangat mirip dengan keputusan yang dibuat oleh Kroc selama masa pemerintahannya. Ini sebagian besar menjelaskan fenomena McDonald's, yang melambangkan stabilitas dan harmoni.

Tujuan dari pekerjaan kursus adalah untuk menentukan arah utama pengembangan budaya organisasi McDonald's LLC. Mencapai tujuan ini melibatkan penyelesaian tugas-tugas berikut:

- mendalami budaya organisasi organisasi;

- menganalisis keadaan manajemen yang ada dalam organisasi;

- merancang perangkat organisasi yang ideal.

Subyek penelitian kerja adalah organisasi sebagai sistem yang kompleks.

Objek penelitian adalah sistem manajemen restoran McDonald's LLC.

manajemen budaya organisasi

Bab 1. DASAR TEORI BUDAYA ORGANISASI

1.1 Apa itu budaya organisasi?

Istilah "budaya organisasi" dianggap oleh banyak orang sebagai sistem opini umum, dan ini fitur membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya. Ada banyak pendekatan untuk menyoroti berbagai atribut yang menjadi ciri dan mengidentifikasi budaya tertentu, baik di tingkat makro maupun mikro. Jadi, S.P. Robbins menyarankan untuk melihat budaya organisasi dalam hal sepuluh karakteristik yang paling dihargai dalam sebuah organisasi:

· Inisiatif pribadi, mis. tingkat tanggung jawab, kebebasan dan kemandirian yang dimiliki seseorang dalam suatu organisasi;

· Tingkat risiko, mis. kesediaan karyawan untuk mengambil risiko;

· Arah tindakan, mis. organisasi menetapkan tujuan yang jelas dan hasil implementasi yang diharapkan;

· Konsistensi tindakan, mis. posisi di mana departemen dan orang-orang dalam organisasi berkoordinasi berinteraksi;

· Dukungan manajemen, mis. memberikan interaksi, bantuan, dan dukungan gratis kepada bawahan dari layanan manajemen;

· Kontrol, yaitu daftar aturan dan instruksi yang digunakan untuk mengontrol dan memantau perilaku karyawan;

· Identitas, yaitu tingkat identifikasi setiap karyawan dengan organisasi;

· Sistem penghargaan, mis. tingkat akuntansi untuk kinerja pekerjaan, organisasi sistem insentif;

· Konflik, mis. kesiapan karyawan untuk secara terbuka mengungkapkan pendapatnya dan pergi ke konflik;

· Model interaksi, mis. tingkat interaksi dalam organisasi, di mana interaksi dinyatakan dalam hierarki formal dan subordinasi.

Dengan mengevaluasi organisasi apa pun sesuai dengan sepuluh karakteristik ini, dimungkinkan untuk membuat gambaran lengkap tentang budaya organisasi, yang dengannya gagasan umum organisasi dibentuk di antara karyawan. Pertimbangkan bagaimana karakteristik yang sudah terdaftar dan kombinasinya dapat menciptakan jenis organisasi khusus.

1.2 Jenis organisasi

Organisasi "A". Organisasi ini adalah perusahaan industri. Ini memiliki aturan yang mapan dan peraturan yang harus diikuti. Untuk setiap karyawan, tugas ditetapkan dan metode penyelesaiannya ditentukan. Manajer langsung memantau pelaksanaan dan memastikan operasi normal. Tidak dilarang untuk menunjukkan inisiatif oleh karyawan di tempat kerja mereka. Mereka diinstruksikan untuk menghubungi supervisor mereka ketika menghadapi masalah yang tidak terduga untuk membantu menyelesaikannya.

Karena kenyataan bahwa administrasi tidak memiliki kepercayaan yang cukup pada kejujuran dan keterusterangan bawahannya, organisasi memiliki kontrol yang serius atas aktivitas karyawan dan interaksi langsung langsung antara karyawan dan layanan manajemen.

Perusahaan lebih memilih untuk merekrut orang di awal karir mereka, secara langsung melatih dan merotasi mereka di berbagai departemen perusahaan. Sebagai hasil dari kebijakan ini, karyawan perusahaan tidak menerima pengetahuan dan keterampilan kerja modern yang murni khusus, tetapi komprehensif.

Upaya maksimal, dedikasi terhadap organisasi, kerja tim, dan menghindari kesalahan adalah kualitas yang paling dihargai dalam jenis organisasi ini.

Organisasi "B". Organisasi ini juga merupakan perusahaan industri, dan juga memiliki aturan dan peraturan sendiri. Namun, kontrol kehilangan maknanya di sini, karena manajemen menganggap karyawannya pekerja keras dan dapat dipercaya. Karyawan berusaha memecahkan masalah yang muncul sendiri dan berkonsultasi dengan atasan mereka hanya jika diperlukan.

Karakteristik individu karyawan dan perbedaan antar departemen dalam organisasi dianggap sesuai urutannya.

Promosi dan metode remunerasi lainnya diterapkan kepada karyawan yang telah memberikan kontribusi signifikan bagi pengembangan dan kemakmuran organisasi, meskipun mereka memiliki cara berpikir yang tidak standar, serta perilaku dan kebiasaan yang tidak sepenuhnya dapat diterima oleh karyawan. organisasi.

1.3 Budaya organisasi dan fungsinya

Budaya organisasi melakukan sejumlah fungsi: pertama, membentuk citra tertentu dari organisasi yang membedakannya dari yang lain; kedua, diekspresikan dalam rasa kebersamaan semua anggota organisasi; ketiga, meningkatkan keterlibatan dan dedikasi terhadap organisasi; keempat, memperkuat sistem stabilitas sosial dalam organisasi.

Budaya organisasi adalah semacam perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan menyediakan standar perilaku yang melekat; Kelima, itu adalah sarana di mana bentuk perilaku dan persepsi dibentuk dan dikendalikan, sesuai dari sudut pandang organisasi tertentu.

Budaya organisasi adalah fenomena yang sulit dipahami, tidak berwujud, tidak diungkapkan secara langsung yang tidak memerlukan bukti. Setiap organisasi mengembangkan seperangkat aturan dan peraturan yang mengatur perilaku sehari-hari karyawan di tempat kerja mereka. Sampai pendatang baru menguasai aturan perilaku ini, mereka tidak akan bisa menjadi anggota penuh tim. Kepatuhan terhadap aturan-aturan ini didorong oleh administrasi dengan remunerasi dan promosi yang sesuai. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Budaya perusahaan.- M.: Gardariki, 2008.

Apa dampak budaya organisasi terhadap organisasi dan anggotanya?

Sebagian besar fungsi budaya organisasi bernilai baik bagi organisasi maupun bagi setiap anggotanya. Nilai budaya organisasi bagi suatu organisasi adalah bahwa hal itu meningkatkan kohesi organisasi dan melahirkan konsistensi dalam perilaku karyawan. Dari sudut pandang karyawan, budaya organisasi berfungsi sebagai kompas untuk memilih jenis perilaku yang tepat yang dibutuhkan untuk berhasil dalam organisasi.

Namun, seseorang tidak boleh mengabaikan beberapa aspek negatif dari budaya organisasi, yang sangat mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Di sini yang kami maksud adalah sebagai berikut: budaya organisasi terkadang dapat berbenturan dengan kondisi lingkungan di sekitar organisasi.

Jadi, misalnya, jika lingkungan mengalami perubahan yang cepat, maka budaya organisasi yang dikembangkan selama bertahun-tahun menjadi tidak konsisten dengan perubahan ini, dan kemudian perusahaan harus beradaptasi dengan kondisi eksternal baru, membentuk budaya organisasi baru dan merevisi sistem. untuk mengatur hubungan kerja dalam organisasi.

1.4 Bagaimana budaya organisasi dipertahankan

Jika budaya organisasi sudah terbentuk, maka sangat penting untuk memastikan pemeliharaannya lebih lanjut. Dalam banyak kasus, tugas ini dipercayakan kepada layanan SDM. Proses seleksi, kriteria penilaian kinerja, sistem penghargaan, pelatihan staf, pengembangan karir, promosi dan rotasi personel memastikan bahwa kandidat yang dipilih akan konsisten dengan budaya organisasi perusahaan.

Mari kita soroti tiga faktor yang memainkan peran penting dalam memelihara budaya organisasi:

· Pemilihan personel;

· Kegiatan manajemen puncak;

· Metode yang membantu karyawan untuk beradaptasi dengan lingkungan organisasi (sosialisasi).

Mari kita pertimbangkan mereka secara lebih rinci. Seleksi personel memiliki tujuan khusus untuk mengidentifikasi dan mempekerjakan orang-orang dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan sukses.

Namun, sebagai aturan, lebih dari satu kandidat memenuhi persyaratan yang diperlukan. Dalam seleksi akhir, preferensi diberikan kepada kandidat yang lebih sesuai dengan budaya organisasi perusahaan. Upaya untuk mengidentifikasi kompatibilitas dimanifestasikan dalam keinginan untuk mempekerjakan orang dengan sistem nilai yang identik dengan sistem organisasi.

Pada saat yang sama, selama proses seleksi, kandidat menerima informasi lengkap tentang organisasi. Berdasarkan informasi ini, jika seorang kandidat mengetahui bahwa nilai-nilainya bertentangan dengan nilai-nilai organisasi, maka ia sendiri menolak untuk berpartisipasi lebih lanjut dalam kompetisi untuk tempat ini.

Seleksi dalam hal ini memecahkan tugas ganda: di satu sisi, membantu kandidat untuk mengidentifikasi apakah mereka memenuhi persyaratan organisasi dan, di sisi lain, organisasi mendapat kesempatan untuk menyingkirkan kandidat yang mungkin kemudian memiliki masalah destruktif. mempengaruhi nilai-nilai intinya. Kegiatan kepemimpinan sangat mempengaruhi budaya organisasi. Manajer menengah akan menetapkan aturan dasar dan norma perilaku berdasarkan pernyataan manajer dan reaksi mereka terhadap situasi yang berbeda... Daftar aturan dan peraturan ini selanjutnya diturunkan ke tingkat yang lebih rendah. Karyawan organisasi akan belajar dari mereka bentuk perilaku apa yang paling disukai.

1.5 Bagaimana karyawan belajar tentang budaya organisasi

Budaya organisasi diturunkan kepada karyawan dalam berbagai bentuk. Yang paling meyakinkan adalah

Cerita dan legenda,

Ritual,

Simbol kekuatan perusahaan,

· Manajemen simbolis.

Cerita dan legenda. Cerita ada di hampir setiap organisasi. Mereka bercerita tentang pendiri organisasi, tentang fakta revisi aturan yang ditetapkan dan resep, gerakan dan kemajuan, dll. Kisah-kisah seperti ini menyediakan hubungan antara masa lalu, sekarang, dan masa depan, dan memberikan pedoman yang dapat digunakan untuk melakukan bisnis dengan cara yang praktis. Legenda terutama mencerminkan sejarah dan warisan perusahaan. Seperti slogan, mereka menyampaikan orientasi nilai yang diwariskan. Bos juga manusia. Tema ini terungkap dalam legenda di mana anggota manajemen puncak masuk ke situasi sehari-hari bersama dengan pekerja sederhana. Drama situasi ditentukan oleh perbedaan status para pahlawan legenda. Jika bos mengatasi jarak hierarkis dengan perilakunya (misalnya, yang pertama memulai percakapan), selanjutnya ia dianggap sebagai orang normal. Tentu saja, makna pidato bos juga penting. Jika bos tidak dapat didekati (misalnya, tidak menanggapi salam), maka karyawan masih meragukan kualitas kemanusiaannya. Seorang karyawan biasa menjadi anggota manajemen senior. Legenda jenis ini secara eksplisit mencantumkan kriteria yang bergantung pada promosi. Sebagai aturan, ditekankan seberapa besar kemajuan tergantung pada hasil kerja dan kemampuan dan seberapa besar pada pendidikan formal dan patronase. Tergantung pada keadaan sebenarnya, legenda ini ditransmisikan dengan kekaguman atau kemarahan. Pemecatan. Menembak selalu merupakan peristiwa dramatis. Legenda paling menarik dapat diceritakan tentang dia, dengan fokus pada alasan dan keadaan pemecatan, yang memungkinkan untuk mengenali gaya kerja perusahaan.

Reaksi bos terhadap kesalahan. Ada dua akhir yang biasa: bos memaafkan atau tidak. Namun, ada juga opsi perantara: karyawan itu dihukum atas kesalahan yang dia buat, tetapi karena tindakannya pada akhirnya membawa kesuksesan, dia secara bersamaan didorong.

Konsekuensi dari bencana. Ini mengacu pada keadaan luar biasa, baik yang disebabkan oleh kekuatan eksternal (kebakaran, perang, dll.), Dan oleh kesalahan karyawan (kegagalan rencana penjualan, dll.). Biasanya, legenda seperti itu sangat indah dan heroik (misalnya, setelah Perang Dunia Kedua, semuanya harus dibuat baru). Beberapa peristiwa berisi materi untuk legenda, dan beberapa tidak. Kisah-kisah yang lewat di antara teman-teman dalam bentuk laten mencerminkan ketegangan yang muncul ketika perbedaan orientasi nilai dan sikap fundamental berbenturan. Peristiwa yang mendasari dapat dilihat dari perspektif yang berlawanan, yang dapat diinginkan dan tidak diinginkan untuk perusahaan. Terkadang sebuah legenda meredakan ketegangan yang muncul.

Legenda seperti "Bos juga seseorang" dan "Seorang karyawan biasa menjadi anggota manajemen puncak" mencerminkan ketidaksetaraan status. Dalam masyarakat yang mempromosikan kesetaraan, struktur hierarkis perusahaan mengarah pada pertemuan yang tidak menyenangkan dengan ketidaksetaraan. Melalui legenda seperti itu, konflik dapat diselesaikan; bos juga manusia, dan statusnya didahului oleh komitmen pribadi.

Jika legenda berakhir dengan kekalahan karyawan, maka perasaan ketidaksetaraan meningkat. Legenda seperti "Pemecatan" dan "Reaksi Bos terhadap Kesalahan" mencerminkan ketidakpastian individu yang disebabkan oleh kemampuan anggota manajemen untuk mengubah kehidupan individu dan organisasi secara keseluruhan. Di satu sisi, rasa aman adalah sebuah prasyarat pekerjaan yang baik dari banyak orang. Di sisi lain, sebuah organisasi harus mempertahankan hak untuk mengkompromikan keselamatan individu jika ingin bertahan hidup secara keseluruhan. Akhir yang bahagia berarti bahwa bisnis memperhitungkan kebutuhan karyawan akan keselamatan dan berusaha memenuhinya; akhir yang tidak menyenangkan menunjukkan bahwa manajemen perusahaan terutama memperhatikan kepentingan mereka sendiri.

Dalam legenda seperti "The Consequences of the Catastrophe" menjadi jelas seberapa siap perusahaan untuk hal yang tak terduga. Kesiapan mutlak adalah ilusi dan tidak mungkin. Versi positif memperkuat keyakinan bahwa perusahaan begitu kuat sehingga dapat mengatasi kesulitan apa pun dan menemukan jalan keluar dari situasi ini. Versi negatif memperkuat perasaan ketidakberdayaan dan ketidakberdayaan dan ketidakpercayaan pada kemampuan kepemimpinan untuk bertindak secara efektif dalam situasi ekstrem.

Secara umum, cerita dan legenda tidak hanya menginformasikan tentang situasi kehidupan nyata, tetapi juga dapat berfungsi sebagai semacam katup untuk mengurangi ketegangan, serta menginspirasi karyawan dalam kondisi ketika diperlukan untuk menghilangkan konflik nilai tanpa mengubah kondisi mendasar. (misalnya, relasi yang timpang dalam sistem kekuasaan kekuasaan). Ritual. Ritual adalah rangkaian kegiatan berulang yang mengekspresikan nilai-nilai inti dari setiap organisasi dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: "Tujuan apa yang paling signifikan?" "Orang mana yang paling berharga bagi organisasi, dan mana yang hanya bertambah berat?"

Dalam kehidupan sehari-hari perusahaan, ritual dapat memainkan peran ganda: di satu sisi, mereka dapat memperkuat struktur perusahaan, dan di sisi lain, jika makna sebenarnya dari tindakan yang diambil tidak jelas, mereka dapat melemah. Dalam kasus positif, ritual adalah pertunjukan panggung dari karya yang sangat penting; mereka melambangkan keyakinan yang memainkan peran penting dalam kehidupan perusahaan. Ritual memungkinkan Anda untuk melihat gambar umum perusahaan dan orientasi nilainya.

Ritual yang mengungkapkan pengakuan (ulang tahun, perayaan pencapaian, pendaftaran dalam daftar yang terbaik, penghargaan publik, rekreasi kolektif, dll.) Harus menunjukkan apa kepentingan perusahaan, pencapaian apa yang dihargai dan dirayakan secara khusus. Singkatnya, ritual berfungsi sebagai sarana untuk menunjukkan orientasi nilai secara visual.

Ritual yang dilakukan saat bergabung dengan kolektif disebut ritual inisiasi. Mereka harus dengan jelas menunjukkan kepada karyawan baru apa yang benar-benar dihargai di perusahaan. Jika seorang spesialis bersertifikat yang lulus dari universitas elit diberikan sapu pada hari pertama bekerja dan ditawari untuk menyapu tempat, maka ia diberikan pemahaman bahwa perusahaan terutama tidak menghargai pendidikan formal, tetapi partisipasi pribadi dalam bisnis. . Di banyak bisnis jasa, setiap pendatang baru, terlepas dari pendidikannya, dimulai di departemen layanan pelanggan. Ini menekankan perlunya berpusat pada konsumen.

Dalam kasus negatif, hubungan antara ritual dan orientasi nilai hilang. Kemudian ritual berubah menjadi formalitas yang tidak perlu dan primitif, yang dengannya mereka mencoba "membunuh" waktu, menghindari pengambilan keputusan, menghindari konflik dan konfrontasi.

Contoh khas dari ritual semacam itu adalah negosiasi kesepakatan tarif, terutama jika didahului oleh kinerja pekerja. Untuk mencapai kesepakatan dalam beberapa jam berarti menjatuhkan otoritas Anda.

Kesepakatan tarif baru biasanya ditandatangani larut malam, sehingga perwakilan serikat pekerja dan pengusaha muncul di depan kamera televisi benar-benar kelelahan. Juga di perusahaan, ritual sering berubah menjadi tujuan itu sendiri, sama sekali tidak terkait dengan filosofi perusahaan, menjadi pemberat yang tidak perlu dalam proses mewujudkan sikap aktivitas utama.

Penyalahgunaan ritual secara teratur dimulai ketika mereka digunakan untuk menyembunyikan keadaan sebenarnya (misalnya, pertemuan dengan berbagai undangan, awalnya diperlukan untuk mencari solusi bersama). Pembicaraan itu ternyata ekspresi persetujuan, tidak ada yang tertarik keberatan, karena keputusan sudah lama dibuat. Upaya dilakukan untuk meyakinkan mereka yang hadir bahwa mereka mengambil bagian dalam pengambilan keputusan.

Sebagai kesimpulan, kita dapat mengatakan bahwa ritual menempati tempat penting dalam budaya perusahaan. Namun, perlu untuk terus-menerus memeriksa apakah mereka benar-benar menyampaikan orientasi nilai yang relevan dengan kenyataan sehari-hari.

Simbol kekuatan perusahaan. Simbol termasuk ukuran dan tata letak kantor, perabotan bergengsi, aturan berpakaian, dan penampilan karyawan. Simbol material tersebut juga melambangkan kekuatan perusahaan, posisi setiap anggotanya di dalamnya dan jenis perilaku yang diharapkan dari karyawan, serta apa dan bagaimana tepatnya dievaluasi oleh manajemen puncak.

Bahasa. Banyak organisasi dan departemen konstituen mereka menggunakan bahasa unik mereka untuk berhasil menerapkan budaya organisasi. Dengan mempelajari bahasa ini, karyawan yang baru tiba memberikan kesaksian tentang pengakuan mereka terhadap budaya dan dengan demikian mendukung dan melestarikannya. Organisasi juga cenderung mengembangkan istilah unik yang menggambarkan peralatan, kantor, karyawan, pemasok, pelanggan, dan produk. segala sesuatu yang berhubungan langsung dengan bidang kegiatan organisasi.

Terminologi umum, atau bahasa, menghubungkan orang-orang dalam satu budaya organisasi. Bahasa sebagai alat komunikasi hampir selalu memegang peranan yang menentukan. Tunduk pada persepsi yang cermat, bahasa memungkinkan Anda untuk menarik kesimpulan tentang budaya perusahaan tertentu, dan dalam hal konten informasinya, itu jauh di depan cara lain untuk mentransmisikan informasi. Menurut psikolinguistik R. Bandler dan D. Grinder, ada baiknya menjawab serangkaian pertanyaan tertentu tentang bahasa di perusahaan untuk mendapatkan gambaran yang cukup lengkap tentang budaya internal. Mereka menawarkan serangkaian pertanyaan berikut:

· "Bagaimana percakapan dilakukan?";

· "Konsep apa yang sering digunakan?";

· "Frasa pengulangan apa yang digunakan?";

· “Apa yang tidak diucapkan dengan keras?”;

· "Dalam situasi apa generalisasi dilakukan?";

· "Ketika realitas disalahartikan, apa yang ingin mereka capai dan apa yang harus dihindari?"

Pada prinsipnya, daftar ini dapat dilanjutkan tanpa batas, yang utama adalah menganalisis jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, dan kemudian budaya organisasi ini akan menjadi jelas dan dapat dipahami dalam banyak hal.

Secara umum, tidak mungkin membayangkan analisis budaya suatu perusahaan tanpa menganalisis bahasa perusahaan ini. Selain itu, perlu diperhatikan bahwa budaya umum organisasi dan bahasa saling mempengaruhi satu sama lain, sehingga bahasa dapat dan seharusnya tidak hanya menjadi alat analisis, tetapi juga alat untuk pembentukan. dari budaya yang diinginkan.

Manajemen simbolis. Manajemen simbolik dipahami sebagai tindakan, perilaku, dramatisasi yang tanpa kata-kata yang tidak perlu menjadi dapat dipahami oleh orang lain, dengan jelas menjelaskan esensi masalah, menyatakan prioritas baru dan menonjolkan aksen. Misalnya, ketika menjabat, kepala departemen, bahkan sebelum pertemuannya dengan karyawan, membagikan daftar bidang prioritas kegiatan perusahaan untuk tahun berikutnya. Tindakan seperti itu dengan jelas menunjukkan esensi dari perubahan yang direncanakan.

Dalam praktik bisnis dunia, ada pengalaman dalam penyusunan kode kehormatan atau kode etik bisnis mereka sendiri oleh perusahaan. Umum bagi kebanyakan dari mereka adalah prinsip menghormati kehormatan perusahaan mereka sendiri.

Menjaga kehormatan perusahaan, melindungi dan membela kepentingannya, bertanggung jawab atas tindakan yang mendiskreditkan perusahaan adalah persyaratan yang sama-sama ditujukan kepada seluruh anggotanya.

1.6 Bagaimana citra perusahaan diciptakan

Konsep "citra" berarti gambar, kesan. Citra perusahaan diciptakan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya, dan keberhasilan serta kemakmurannya bergantung pada kualifikasi, tanggung jawab, kemampuan mereka untuk bekerja dengan mitra dan klien.

Kualitas kerja, tingkat budaya umum, prinsip tinggi budaya kewirausahaan dan manajemen, keandalan dan efisiensi kegiatan adalah kondisi yang menentukan dalam menciptakan citra profesional.

Namun, dalam kehidupan, seringkali pendiri perusahaan tidak mementingkan atribut eksternal yang pertama-tama menarik perhatian orang baru yang memulai perkenalannya dengan perusahaan.

Citra suatu perusahaan terdiri dari kesatuan bentuk dan isi, karakteristik profesional, bisnis, moral dan estetika. Ini adalah kombinasi harmonis mereka yang membuat stabil kepercayaan dan rasa hormat terhadap perusahaan di pihak pelanggan dan mitra, menciptakan kepercayaan mereka dalam keandalan, efisiensi dan menjamin kesuksesan dan kemakmuran jangka panjang.

Budaya bisnis membantu menjaga loyalitas pelanggan. Menurut para ahli, mempertahankan pelanggan lama 5 kali lebih murah daripada memenangkan hati pelanggan baru. Itulah sebabnya seluruh perusahaan harus berorientasi pada pelanggan dari atas ke bawah.

Untuk tujuan ini, sebelum berinvestasi dalam aset tetap, banyak uang, waktu, dan upaya harus dihabiskan untuk pembentukan budaya perusahaan, pelatihan karyawannya.

Tidak ada gunanya menginvestasikan banyak uang dalam layanan penjualan atau yang subur Kampanye iklan jika mereka mudah "terpesona" oleh birokrat penjualan, sekretaris yang kasar, atau eksekutif yang pemarah.

Setiap karyawan harus merasa terlibat dalam penjualan, karena gaji didasarkan pada pendapatan yang diperoleh dari penjualan produk atau layanan, dan oleh karena itu perlu untuk menghargai dan memelihara kejujuran, perhatian, dan keandalan staf.

Dunia bisnis itu kecil. Setiap pengusaha memiliki banyak teman dan kenalan, dan Anda bisa mendapatkan atau kehilangan mereka sebagai pelanggan potensial. Kejujuran, kesopanan, dan kemampuan untuk menavigasi dengan cepat memainkan peran besar di sini. Jika Anda salah dan mampu untuk meminta maaf, mengakui kesalahan Anda, bahkan jika itu mahal sekarang, maka di masa depan ia dapat melakukan pekerjaan dengan baik dengan menunjukkan kepada klien bahwa Anda dapat ditangani.

1.7 Dasar denganmeninggalkan budaya organisasi

Budaya organisasi suatu perusahaan adalah komposisi asumsi yang kompleks, diterima dan dibagikan secara tidak terbukti oleh karyawannya. Semua aktivitas karyawan perusahaan didasarkan pada asumsi dasar ini.

Spesialis di bidang manajemen menekankan bahwa ketika berbicara tentang budaya organisasi suatu perusahaan, kita terutama berbicara tentang nilai-nilai psikologis dan orientasi anggota tim, yang diekspresikan secara eksternal dalam simbolisme yang sesuai dari proses kerja.

Pentingnya budaya organisasi untuk keberhasilan berfungsinya suatu perusahaan umumnya diakui di seluruh dunia yang beradab.

Semua perusahaan yang sukses, tanpa kecuali, telah menciptakan dan memelihara budaya organisasi yang kuat yang paling konsisten dengan tujuan dan nilai-nilai perusahaan dan dengan jelas membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Namun, ini tidak berarti bahwa budaya yang kuat merupakan atribut dari perusahaan besar. Sebaliknya, budaya yang kuat telah tercipta dari pendatang baru yang kecil, raksasa yang makmur.

Bab 2. METODE PENYUSUNAN PROYEK ORGANISASITENTANG CONTOH PERUSAHAAN LLC "MACDONALDS"

2.1 Analisis struktur organisasi perusahaan saat ini

2.1.1 Karakteristik umum perusahaan

Jenis perusahaan: perusahaan publik. Cabang perusahaan adalah katering publik. Produk makanan cepat saji (produk makanan cepat saji).

Perusahaan ini didirikan pada tahun 1940 oleh saudara Dick dan Mac McDonald (restoran pertama dibuka di San Bernardino, California), pada tahun 1948, untuk pertama kalinya di dunia merumuskan prinsip-prinsip konsep "makanan cepat saji". Kroc memperoleh hak untuk bertindak sebagai agen waralaba eksklusif. Pada tahun 1955, ia membuka McDonald's pertamanya di Des Plains, Illinois (sekarang menjadi museum perusahaan) Pada tahun 1955, Croc mendaftarkan McDonald's System, Inc. (berganti nama menjadi McDonald's pada tahun 1960 Corporation) Pada tahun 1961, semua hak atas perusahaan dibeli sepenuhnya oleh buaya.

Pemilik dan Manajemen: Hampir 100% saham perusahaan mengambang bebas.

Aktivitas: Bermacam-macam restoran termasuk hamburger (termasuk Big Mac), sandwich, kentang goreng, makanan penutup, minuman, dll. Di sebagian besar negara di dunia, rantai restoran menjual bir, tetapi di Rusia restoran McDonald's sepenuhnya non-alkohol. Untuk menyediakan penduduk negara bagian, tempat restoran-restoran rantai itu beroperasi, dengan pekerjaan, doktrin prinsip perusahaan McDonald's adalah prioritas penggunaan produk-produk lokal. Hampir semua produk yang dijual di restoran McDonald's di suatu negara dibuat di negara itu. Dalam persentase, komposisi kuantitatif produk lokal bervariasi antara 70 dan 85 persen, tergantung pada negara tertentu (di Rusia, menurut perusahaan, angka ini lebih dari 80%).

McDonald's membeli lebih dari 80% dari semua produk dari 130 pemasok Rusia.

Sistem jaminan keamanan dan kualitas McDonald's meliputi:

1. Bekerja hanya dengan pemasok yang disetujui;

2. Kesesuaian dengan spesifikasi bahan baku dan produk akhir;

3. Mengikuti standar negara tempat restoran dibuka, tetapi jika standar internal perusahaan lebih ketat, mengikuti standar yang lebih ketat;

4. Implementasi dan verifikasi pada setiap tingkat sistem keselamatan dan mutu.

« McDonald's"tidak akan memberi makan negara ... Dia hanya memberi contohcara memberi makan .

LLC "McDonald's" - sebuah restoran selama 40 tahun Victory adalah dealer resmi perusahaannya sendiri "McDonald's".

LLC "McDonald's" memiliki rekening bank; secara mandiri merencanakan kegiatannya dan menentukan prospek pengembangannya.

Hak dan kewajiban para pendiri ditetapkan dalam Piagam perusahaan.

Badan pengatur tertinggi perusahaan adalah rapat para peserta.

Kontrol atas kegiatan keuangan dan ekonomi dilakukan oleh komite audit yang dipilih dalam rapat.

Restoran "McDonald's" 40 tahun Kemenangan terletak di kuartal ke-13 distrik Avtozavodsky di Togliatti.

Jumlah karyawan 85 orang. Volume perdagangan pada tahun 2010 - 14,6 juta rubel.

2.1.2 Tujuan perusahaan

Tujuan ekonomi. Sesuai dengan Piagam McDonald's LLC, tujuan utama dari kegiatan tersebut adalah untuk mendapatkan keuntungan.

Tugas utama yang harus diselesaikan ketika mengelola perusahaan adalah untuk memastikan bahwa layanan yang diberikan berkualitas tinggi dan hemat biaya untuk perusahaan.

Volume penjualan yang diinginkan akan tergantung pada keuntungan dari produk itu sendiri. Dan jumlah keuntungan akan tergantung pada jumlah penjualan, semakin banyak kita menjual, semakin banyak yang kita dapatkan - maka keuntungannya.

Harga saham ditentukan oleh besarnya dividen. Pengeluaran memberikan pendapatan mereka sendiri, tetapi hanya kebutuhan minimum yang "ditutupi". Pengeluaran organisasi ditujukan untuk meningkatkan efisiensi organisasi dan memperkuat citranya.

Tujuan pemasaran. Ada pemahaman tentang pentingnya menyeimbangkan penjualan dan keuntungan. Organisasi mengantisipasi tindakan pasar dan mengelola situasi; perusahaan itu inovatif; penjualan dan keuntungan tumbuh; aktivitas perusahaan difokuskan pada hasil yang memenuhi kebutuhan internal dan eksternal.

Tujuan politik. Restoran 250 di Rusia. Pertama-tama, sebuah restoran harus mengandalkan pengalamannya sendiri, yang mempengaruhi penciptaan citra tertentu. Citra restoran diciptakan oleh karyawan restoran berdasarkan kualifikasi, tanggung jawab, kecepatan, kemampuan untuk bekerja secara profesional, kesuksesan dan kemakmuran restoran tergantung. Kualitas kerja, tingkat budaya umum, prinsip-prinsip budaya kewirausahaan dan manajemen, keandalan dan efisiensi kegiatan merupakan komponen utama dalam menciptakan citra profesional. Budaya bisnis restoran membantu menjaga loyalitas pelanggan. Aturan emas perusahaan adalah, "Perlakukan pengunjung Anda sebagaimana Anda ingin diperlakukan."

Citra restoran juga dipengaruhi oleh lokasinya yang menguntungkan. Tingkat pengaruh di wilayah yang relevan tidak hanya tergantung pada gambar yang ditetapkan, tetapi juga pada penjualan yang sesuai, penentuan posisi pasar, iklan (poster, surat kabar, televisi, radio, majalah, poster, dll.)

Tujuan produksi. Kualitas produk - memenuhi semua standar, kontrol sanitasi produk makanan hanya produk yang diverifikasi. Tingkat produktivitas tentu harus tinggi (semakin sedikit pekerja, semakin tinggi produktivitas produksi).

Tujuan sosial. Upah rata-rata karyawan perusahaan adalah 12.000 ribu rubel. Ini adalah tingkat kekayaan yang rendah. Dari 20.000 ribu rubel. - gaji adalah yang paling optimal untuk tingkat kesejahteraan (properti: apartemen, mobil, dll.).

Dari semua tujuan di atas, yang akan diprioritaskan adalah: ekonomi, pemasaran, politik, industri, sosial. Kurang prioritas: sosial. Selama analisis situasi target, tujuan ini nyata.

2.1.3 Sumber pendapatan perusahaan

Sumber pendapatan perusahaan adalah keuntungan dari penjualan barang dan jasa.

Untuk menganalisis indikator ekonomi utama dari aktivitas perusahaan, perubahannya untuk periode 2010-2011 dipelajari.

Indikator teknis dan ekonomi utama McDonald's LLC

	Indikator	Nilai mutlak	Tingkat pertumbuhan, %
	Omset perdagangan (tidak termasuk PPN), ribu rubel Termasuk Menjual produk makanan cepat saji Implementasi untuk peralatan teknis
	Biaya untuk pembelian dan penjualan barang - total, ribuan rubel Sandwich (roti) Minuman (cola, fanta, sprite, parmalat, dll) Daging (daging, ayam, irisan daging ikan) Kemasan Topping (karamel, strawberry, coklat) Kentang goreng, dll.
	Biaya perawatan, total Termasuk Dana upah dengan iuran jaminan sosial Biaya pemasaran
	Laba sebelum pajak, ribuan rubel
	Pajak penghasilan, ribuan rubel
	Laba bersih, ribuan rubel
	Pengembalian penjualan,%
	Efektivitas program pemasaran,%
	Pengembalian omset,%
	Pengembalian penjualan dengan laba bersih,%
	Produktivitas tenaga kerja, ribuan rubel

Studi tentang indikator teknis dan ekonomi utama restoran McDonald's LLC memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa selama 2011 ada peningkatan volume penjualan barang dan jasa dibandingkan 2010, tetapi perusahaan memiliki peluang untuk meningkatkan keuntungan dari penjualan barang dan jasa dengan mengurangi biaya mereka. Hampir semua produk makanan cepat saji McDonald's yang disediakan dapat dikaitkan dengan produk tradisional.

2.1.4 Lingkungan perusahaan

Lingkungan bisnis langsung organisasi diciptakan oleh pelanggan, pemasok, pesaing, mitra bisnis, dan otoritas pemerintah.

Studi tentang lingkungan langsung organisasi ditujukan untuk menganalisis keadaan komponen-komponen lingkungan kerja organisasi yang berinteraksi langsung dengannya. Pada saat yang sama, penting untuk ditekankan bahwa suatu organisasi dapat memiliki dampak yang signifikan pada sifat dan isi interaksi ini, sehingga dapat berpartisipasi secara aktif dalam pembentukan peluang tambahan dan dalam mencegah munculnya ancaman terhadap keberadaannya lebih lanjut.

2.1.5 Analisis konsumen,pemasok, pesaing

Konsumen

Konsumen adalah individu dan rumah tangga yang membeli barang dan jasa untuk konsumsi sendiri.

V kasus ini untuk restoran McDonald, konsumen adalah pengunjung yang membeli produk makanan cepat saji tertentu. Ini adalah pekerja, siswa, anak-anak, orang tua, orang tua, orang cacat, dll.

Solvabilitas konsumen dilakukan baik secara tunai maupun non-tunai (pengunjung dapat membayar pesanannya melalui kasir, atau melalui terminal dengan kartu plastik).

Permintaan yang tidak terpenuhi untuk produk ini ada misalnya: produksi musiman udang dengan saus koktail menyebabkan lebih sedikit permintaan dari pengunjung daripada maknuget ayam ayam dengan saus barbekyu.

Pemasok

McDonald's adalah seluruh perusahaan. Sebuah perusahaan yang memasok restorannya

McDonald's bangga dengan pemasok Rusianya. Kualitas produk makanan terutama tergantung pada bahan baku dari mana mereka dibuat. Dan kualitas bahan baku tergantung pada siapa yang memasoknya. Hari ini McDonald's membeli lebih dari 80% dari semua produk dari 130 pemasok Rusia:

Makanan Organik LLC

· Coca-Cola HBC Eurasia LLC, produsen minuman ringan resmi dari Perusahaan Coca-Cola

· Perusahaan Baut Timur

· LLC "Holland Russland"

· Perusahaan "Ermann", Rusia

· Grup Cargill

· JSC "Agorofirma Belaya Dacha Trading"

· Perusahaan "Lantmannen Unibake"

· Perusahaan "Heinz", Rusia

· Peternakan unggas "Roskar"

Kopi Paulig LLC

· LLC "Paket Greiner"

· LLC "Huhtamaki S.N.G."

· CJSC "Saingan"

· CJSC "VG Kontur"

· OJSC Pabrik daging dan unggas "Penzensky"

· JSC "Tanaman daging Kalacheyevsky"

· MK "Ulyanovskiy"

Menurut persyaratan McDonald's untuk kualitas dan keamanan produk bagi pemasok, pemasok harus memiliki:

1. Penanggung jawab keamanan pangan. 2. Sistem keamanan pangan yang diterapkan dan terbukti. 3. Pelatihan keamanan pangan bagi seluruh karyawan. 4. Program pelacakan produk (sistem ketertelusuran). 5. Program audit sanitasi. 6. Program pengendalian hama, dll.

Saat memilih pemasok produk makanan, perusahaan dipandu oleh persyaratan dasar berikut untuk mereka:

Kepatuhan terhadap waktu pengiriman sesuai jadwal yang telah disepakati sesuai dengan kontrak,

Kesesuaian produk dengan standar kualitas yang ditentukan dalam kontrak,

Kesesuaian dengan volume pasokan,

Menyediakan dokumentasi yang menyertai yang diperlukan,

Mempertahankan harga yang disepakati,

Aksesibilitas (teritorial, komunikasi, informasi).

Pesaing

McDonald's adalah restoran cepat saji. Merek restoran berada di luar persaingan. Restoran McDonald's sendiri adalah pesaing nyata dari restoran tersebut. Misalnya, restoran McDonald's yang terletak di jalan. Lev Yashin memiliki pangsa pasar konsumen yang tinggi. Pasar adalah target dan pertumbuhan, yaitu. memiliki kemampuan level tinggi volume penjualan.

Pesaing tidak langsung: perusahaan gula-gula, perusahaan roti, restoran-kafe dari jaringan Rostiks.

Pesaing potensial: Rostiks resto-cafe.

Prospek pengembangan

Perusahaan-pesaing sebagian besar memiliki prospek mempertahankan posisi yang dicapai, sementara prospek pengembangan bermasalah, dan varian dari tren kepunahan kegiatan sebagian besar pesaing juga dimungkinkan.

Indikator	Keuntungan	kekurangan
	2. Pesaing nyata (restoran McDonald lainnya)
KEkualitas barang (produk) atau jasa	Kualitas terjamin tinggi, memenuhi semua standar, layanan cepat
Volume barang	Tingkat penjualan yang tinggi untuk produk makanan	Produk musiman (produk mungkin dibatasi oleh tanggal)
	Sedang, tinggi	Volatilitas harga
Lokasi perusahaan	Pusat ski, dekat hutan, rumah sakit, di dalam Pusat perbelanjaan dekat kafe, restoran	Di sebelah jalan
Waktu pengiriman	"Pada waktu yang tepat, pada jam yang tepat"
	Kualitas layanan tingkat tinggi, profesionalisme	Keparahan, kekakuan, kontrol ketat (dalam organisasi)
	3. Pesaing tidak langsung
Kualitas barang (produk) atau jasa		Produk mungkin berkualitas buruk
Volume barang		Kemungkinan kurangnya keuntungan, pendapatan
Biaya produksi	Rata-rata minimal	Volatilitas harga
Lokasi perusahaan	Di dalam toko, toner individu,	Lokasi salah
Tingkat kualifikasi personel	Rendah, sedang
Tingkat layanan		Ada yang rendah

Analisis sikap badan pemerintah terhadap kegiatan restoran "McDonald's"

4. Persyaratan untuk otoritas negara. manajemen untuk pendaftaran restoran.

Restoran McDonald's memiliki persyaratan khusus yang berbeda dari jenis perusahaan lain, tetapi secara umum dikendalikan oleh otoritas negara dan memenuhi persyaratan mereka.

2. McDonald's memiliki semua sertifikat dan lisensi yang diperlukan, yang disediakan oleh kantor pajak, otoritas negara bagian. manajemen, SES, dll.

3. Di restoran McDonald's, semua data dimasukkan ke dalam daftar periksa keselamatan harian setiap shift, yang juga memantau kepatuhan terhadap persyaratan sanitasi dan higienis. Kontrol dilakukan oleh personel - manajer yang telah menyelesaikan kursus tentang keamanan produk dan menandatangani dokumen, di mana mereka bertanggung jawab atas keamanan pangan. Di produksi dan di restoran McDonald's ada rencana untuk inspeksi preventif dan perbaikan peralatan.

Peralatan dikalibrasi dan disertifikasi secara teratur oleh organisasi terakreditasi independen. Peralatan McDonald's yang digunakan di restoran terbuat dari baja tahan karat, yang dapat menahan beban produksi yang berat.

2.1.6 Bentuk organisasi dan hukum perusahaan

Perseroan Terbatas Restoran cepat saji (fast food) "McDonald's"

Nama jaringan disingkat: McDonald's LLC

Singkatan nama Perseroan digunakan atas dasar yang sama dengan nama lengkapnya.

Masyarakat adalah organisasi komersial.

Perusahaan memiliki hak, dengan cara yang ditentukan, untuk membuka rekening bank di wilayah tersebut Federasi Rusia dan seterusnya.

Perusahaan memiliki segel bundar yang berisi nama lengkap perusahaan dalam bahasa Rusia dan indikasi lokasinya. Stempel Perusahaan juga dapat memuat nama perusahaan Perusahaan dalam bahasa apa pun dari rakyat Federasi Rusia dan (atau) bahasa asing.

Perusahaan memiliki stempel dan kop surat dengan namanya, lambangnya sendiri, serta merek dagang yang terdaftar sesuai dengan prosedur yang ditetapkan dan cara individualisasi lainnya.

Perusahaan adalah pemilik properti miliknya dan bertanggung jawab atas kewajibannya dengan propertinya sendiri. Peserta memiliki kewajiban berdasarkan hukum dan Piagam Perusahaan sehubungan dengan Perusahaan.

Peserta tidak bertanggung jawab atas kewajiban Perusahaan dan menanggung risiko kerugian yang terkait dengan kegiatan Perusahaan, dalam batas nilai kontribusi mereka.

2. STATUS HUKUM PERUSAHAAN

3.1. Masyarakat dianggap diciptakan sebagai kesatuan sejak saat pendaftaran negaranya dengan cara yang ditentukan oleh undang-undang Federasi Rusia saat ini.

3.2. Untuk mencapai tujuan kegiatannya, perusahaan memiliki hak untuk menggunakan properti dan hak non-properti pribadi yang diberikan oleh undang-undang kepada perseroan terbatas, atas namanya sendiri, untuk melakukan transaksi apa pun yang diizinkan oleh hukum, untuk menjadi penggugat. dan terdakwa di pengadilan.

3.3. Perusahaan adalah pemilik properti yang diperoleh selama kegiatan ekonominya. Perusahaan melakukan kepemilikan, penggunaan, dan pelepasan properti dalam kepemilikannya atas kebijaksanaannya sendiri sesuai dengan tujuan kegiatannya dan tujuan properti tersebut.

Kekayaan Perusahaan dicatat di neraca independennya.

Perusahaan memiliki hak untuk menggunakan pinjaman dalam rubel dan mata uang asing.

3.6. Perusahaan bertanggung jawab atas kewajibannya dengan semua asetnya. Perseroan tidak bertanggung jawab atas kewajiban negara dan anggota Perseroan. Negara tidak bertanggung jawab atas kewajiban Perusahaan. Anggota Perseroan bertanggung jawab atas kewajiban Perseroan dalam batas kontribusi mereka terhadap modal dasar. Anggota Perusahaan tidak bertanggung jawab atas kewajiban Perusahaan dan menanggung risiko kerugian yang terkait dengan kegiatan Perusahaan, dalam batas kontribusi mereka terhadap modal dasar. Peserta yang belum memberikan kontribusinya secara penuh secara tanggung renteng bertanggung jawab atas kewajiban Perseroan sebesar bagian yang belum dibayar.

Dalam hal terjadi kepailitan (kepailitan) Perseroan karena kesalahan pesertanya atau karena kesalahan orang lain yang berhak memberikan instruksi yang mengikat Perseroan atau dengan cara lain memiliki kemampuan untuk menentukan tindakannya, peserta atau orang lain dalam hal properti tidak mencukupi dapat diberikan tanggung jawab tambahan untuk kewajibannya.

Jumlah karyawan: lebih dari 80 karyawan organisasi.

Kuantitas modal dasar: lebih dari 17.000.000 juta rubel per tahun.

Fitur organisasi: makanan cepat saji.

2.1.7 Sistem manajemen perusahaan

Sistem yang dipertimbangkan terdiri dari empat subsistem: administrasi dan manajerial (direktur, asisten pertama, asisten kedua, dll.), pekerjaan (kasir, satpam), ekonomi (tuan rumah, perawat), keuangan (akuntan, MR).

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Sistem manajemen restoran umum:

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Tautan vertikal:

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Tautan horisontal:

2.1.8 Penilaian umum efektivitas struktur dan fungsional yang adaperangkat uang tunaiLLC "McDonald's"

Evaluasi efektivitas struktur struktural dan fungsional restoran yang ada

Sejauh mana organisasi struktural dan fungsional yang ada dari perusahaan memungkinkan untuk segera merespons perubahan di lingkungan eksternal?	Kemampuan untuk merespon perubahan lingkungan eksternal tidak tinggi. V diagram struktur perusahaan tidak menyediakan posisi pemasar
Sejauh mana organisasi struktural dan fungsional perusahaan yang ada memadai untuk proses teknologi yang diterapkan?	Cukup
Sejauh mana serangkaian fungsi yang diimplementasikan di perusahaan dilengkapi dengan struktur organisasi yang sesuai: apakah ada fakta ketika kinerja fungsi diduplikasi, yaitu, beberapa unit struktural secara bersamaan terlibat dalam implementasinya; jika faktanya, kapan kinerja fungsi tertentu tidak ditugaskan ke unit struktural apa pun?	Fungsi pemasaran tetap Riset pasar dilakukan
Tentukan tingkat profitabilitas organisasi struktural dan fungsional perusahaan yang ada: apakah strukturnya memadai untuk pendapatan yang diterima, apakah ada divisi dalam struktur perusahaan yang "tidak mampu"?	Himpunan unit struktural maksimal. Perusahaan memiliki peluang luar biasa untuk meningkatkan unit struktural
Apakah penggunaan bentuk organisasi dan hukum dalam organisasi ini efektif dalam kondisi perusahaan yang disurvei?	Secara efektif
Sejauh mana sistem manajemen yang ada di perusahaan memadai untuk bentuk organisasi dan hukum perusahaan yang sesuai?	Sepenuhnya
Apakah jumlah level manajemen di perusahaan sudah optimal? Apakah ada tingkat manajemen, yang pada prinsipnya dapat ditiadakan, dan, sebaliknya, apakah ada fakta ketika perusahaan tidak memiliki tingkat manajemen yang diperlukan?	Jumlah level kontrol optimal
Sejauh mana distribusi wewenang atas tingkat pemerintahan yang ada efektif?	Dengan mempertimbangkan sistem manajemen yang ada, maka pembagian kekuasaan menjadi optimal
Apakah jenis yang benar dipilih? struktur organisasi pengelolaan?	Pada tahap pengembangan perusahaan ini - benar

3. Proyek organisasi perusahaan dari sudut pandang yang ideal

Implementasi konsep pemasaran dalam suatu perusahaan memerlukan implementasi fungsi pemasaran yang terintegrasi secara sistematis, yang tidak mungkin dilakukan tanpa seorang pemasar. Dalam hal ini, masuk akal untuk memasukkan posisi pemasar ke dalam tabel kepegawaian perusahaan untuk memastikan efektivitas riset pemasaran untuk mempelajari prospek permintaan, persyaratan konsumen untuk properti dan kualitas barang dan jasa, tren dalam persyaratan ini di bawah pengaruh perubahan kondisi kehidupan.

Fungsi utama seorang pemasar

Fungsi pemasar dan pergerakan informasi manajemen

Nama fungsi	Dokumen keluar	Dokumen masuk
Menyusun rencana pemasaran	Rencana pemasaran	Laporan dinamika departemen	Akuntan	Direktur
Perkiraan pasar	Perkiraan permintaan pasar	laporan pelaksanaan; perkiraan permintaan agregat	Direktur Komersial Manajer	Pemasar
Meneliti aktivitas pesaing	Ikhtisar penawaran pasar	laporan pasar; informasi analitis	Pemasar	Direktur
Penilaian kebutuhan pelanggan	Perkiraan permintaan agregat	Data survei; laporan pelaksanaan	Manajer	Direktur
Perumusan tujuan penelitian	Memorandum Riset Pemasaran	perintah CEO	Direktur	Direktur
Persiapan kuesioner		Informasi analitis	Pemasar	Pemasar Manajer
Melakukan jajak pendapat	Informasi umum		Pemasar Manajer	Direktur
Pemeliharaan basis data	Informasi analitis	Data pemantauan dan survei	Pemasar	Pemasar
Pemantauan pelaksanaan	Laporan implementasi	Informasi analitis	Direktur Komersial Akuntan	Direktur
Pemantauan harga	Perkiraan dinamika harga	Informasi analitis	Lingkungan luar	Direktur
Menentukan intensitas persaingan	Perkiraan kompetisi	Informasi analitis	Pemasar	Direktur
Penentuan batas-batas perubahan harga	Memorandum Harga	Perkiraan permintaan agregat	Pemasar	Direktur
			Pemasar	Akuntan
		Perkiraan permintaan agregat; informasi analitis	Pemasar	Direktur
Menghitung Biaya Pemasaran	Laporan biaya pemasaran	Program pemasaran	Pemasar

Dokumen serupa

Konsep dan ciri khusus dari perilaku dan budaya organisasi. Fungsi budaya organisasi, tipologi dan varietasnya. Karakteristik dan penilaian budaya organisasi pada contoh perusahaan "Jaringan Gas Ural", peningkatannya.

tes, ditambahkan 20/02/2011


Budaya organisasi sebagai faktor perkembangan yang efektif perusahaan. Fitur utama dari model endogen pengembangan organisasi. Analisis budaya organisasi pada contoh perusahaan tertentu. Pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan manajemennya.

makalah ditambahkan 24/06/2015


Metode untuk merencanakan dan mengelola pengembangan dan implementasi proyek organisasi terpadu untuk bengkel mekanik dari perusahaan pembuat mesin. Tahapan utama desain organisasi. Konstruksi dan optimalisasi jadwal jaringan.

pekerjaan laboratorium, ditambahkan 03/02/2010


makalah, ditambahkan 11/11/2014


Hukum organisasi, esensi hukum sinergi. Ketik sistem produksi perakitan... Penilaian posisi organisasi. Pembukaan restoran McDonald's pertama di Rusia. Efek sinergis McDonald's. Mencari peluang baru untuk kerjasama.

makalah ditambahkan pada 05/12/2015


Analisis kelangsungan hidup perusahaan "McDonald's". Diagram kelemahan lingkungan internal perusahaan. Memprediksi kebangkrutan akibat krisis pemerintahan menggunakan indikator Argenti. Tahapan siklus hidup suatu organisasi menurut I. Adizes.

makalah, ditambahkan 24/12/2014


Konsep budaya perusahaan organisasi. Analisis perilaku organisasi dalam manajemen modern. Fitur tahapan pembentukan tim sebagai dasar perilaku organisasi. Peningkatan budaya perusahaan di Riviera-Sochi LLC.

makalah ditambahkan 19/12/2014


Budaya perusahaan, dampaknya pada fungsi bank. Model perusahaan konsultan Inggris SHL, elemen-elemennya. Inti dari teknologi pengembangan organisasi (konsultasi organisasi perbankan). Analisis budaya organisasi pada contoh Bank Sentral Federasi Rusia.

makalah, ditambahkan 12/11/2010


Budaya organisasi sebagai komponen penting dari proses manajemen: esensi, makna, tipologi. Analisis budaya organisasi pada contoh JSC "UNR KEU": kondisi untuk peningkatannya, penggunaan struktur kerangka kerja untuk diagnostik dan perubahan.

makalah, ditambahkan 27/07/2012


Karakteristik organisasi dan ekonomi McDonald's LLC. Analisis efisiensi penggunaan sumber daya tenaga kerja organisasi. Langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensi penggunaan dan pengelolaan personel oleh McDonald's LLC dan mekanisme pelaksanaannya.

- 377.50 Kb

Tahap 1. Menurut manajer, penciptaan sistem nilai perusahaan adalah jawaban atas pertanyaan:

1. Apa yang kita lakukan?
2. Untuk apa kita baik?
3. Bagaimana sikap kita dalam hidup?
4. Apa rencana kita?
5. Apa kepentingan bisnis kita bagi klien, karyawan perusahaan, mitra kita?
6. Di mana tempat pribadi saya dalam rencana pengembangan umum?

Nilai harus memenuhi kebutuhan orang untuk ditegaskan kembali bahwa bisnis yang mereka lakukan memiliki nilai yang melampaui bisnis tertentu, pekerjaan tertentu, rekan kerja tertentu, dan gaji tertentu.

Dengan kata lain, kekuatan budaya organisasi ditentukan oleh paling sedikit, dua faktor penting: sejauh mana anggota organisasi menerima nilai-nilai inti perusahaan dan tingkat komitmen mereka terhadap nilai-nilai ini.

Tahap 2. Kesulitan mempertahankan tingkat budaya organisasi yang diperlukan terletak pada kenyataan bahwa karyawan yang baru direkrut tidak hanya membawa ide-ide baru dan pendekatan individu untuk memecahkan masalah profesional, tetapi juga nilai, pandangan, dan keyakinan mereka sendiri. Nilai-nilai pribadi individu karyawan secara signifikan dapat menggoyahkan nilai-nilai budaya yang telah mapan dalam organisasi. Untuk mempertahankan sistem nilai budaya organisasi yang ada, perlu terus menerus mempengaruhi pembentukan orientasi nilai karyawan untuk memaksimalkan konvergensi mereka dengan nilai-nilai organisasi itu sendiri.

Seperti disebutkan di atas, intensitas keterlibatan seseorang dalam suatu kelompok dapat berbeda: dari afiliasi formal murni dan orientasi formal hingga penerimaan penuh dan kepatuhan sadar terhadap filosofi dan cita-cita organisasi, nilai, norma kelompok, dan ritual yang diterima di dalamnya. . Tugas pejabat yang bertanggung jawab untuk memelihara budaya organisasi, menurut saya, harus membedakan dengan jelas antara karyawan yang hanya secara lahiriah menyatakan solidaritas dengan nilai-nilai budaya organisasi dan mereka yang secara internal sangat berbagi dan dengan jelas mengikuti nilai-nilai ini. dalam perilaku mereka ... ...

Dan satu lagi poin penting, yang, dalam hal apapun, tidak boleh dilupakan. Setelah membuat keputusan untuk mempekerjakan seseorang, muncul pertanyaan untuk menentukan tempatnya yang "unik" dalam tim, yaitu, menciptakan situasi seperti itu untuk mengatur pekerjaan karyawan ini, di mana kualitasnya terungkap dengan manfaat maksimal bagi organisasi. . Penggunaan potensi budaya organisasi secara profesional dalam suatu perusahaan atau perusahaan dapat dilihat bahkan ketika manajer SDM mencurahkan banyak waktu untuk berbicara tentang apa yang diterima di perusahaan dan apa yang tidak. Ini bisa membuat hidup lebih mudah bagi seseorang, membuatnya merasakan manfaat dari apa artinya menjadi "pemain tim ini." Terus membantu karyawan baru di beberapa perusahaan "maju" dalam hal pengembangan budaya perusahaan, mereka biasanya ditugaskan kepada seseorang dari staf yang berpengalaman, yang menjadi, selama dua minggu pertama, seperti "kakak" dari pendatang baru. Hari pertama bekerja di perusahaan dimulai dengan kenalan tradisional, ketika "kakak" atau "kakak" memperkenalkan karyawan baru dengan semua karyawan perusahaan, dengan aturan hidup formal dan informal di perusahaan. Pada tahap inilah pembentukan tujuan sikap seseorang dimulai, pencelupannya dalam budaya aktivitas profesional dalam organisasi tertentu.

Tahap 3. Bagian penting dari pembentukan budaya perusahaan adalah penciptaan dan dukungan dari tradisi organisasi. Saya akan memberikan beberapa contoh tradisi, tanda-tanda eksternal yang dengannya seseorang dapat menilai budaya perusahaan organisasi:

• Semua karyawan pergi bekerja dengan pakaian gaya kantor;
• Tidak ada negosiasi yang dijadwalkan pada hari Jumat, karena secara tradisional pada hari ini semua orang berpakaian "nyaman";
• Semua memiliki pena yang sama dan mahal dari perusahaan terkenal;
• Hari pembentukan perusahaan adalah hari libur penuh badai dengan perjalanan ke luar kota;
• Jika karyawan terlambat lembur, mereka ditawari pizza atas biaya perusahaan;
• Bonus tertentu dibayarkan untuk setiap tahun bekerja;
• Semua orang berkomunikasi pada Anda dan dengan nama (ini adalah pengaturannya);
• Sangat penting untuk menggunakan (setidaknya di depan umum) produk (kosmetik, foto, aksesori) yang dijual perusahaan Anda.

Tahap 4. Meskipun tampak formalitas, pengembangan simbol merupakan tahap penting dalam pembentukan budaya perusahaan. Bahkan preferensi paling sederhana untuk dekorasi interior tempat dan penampilan karyawan dari warna "terkemuka" perusahaan memainkan peran penting dalam pembentukan kesatuan tim. Penggunaan simbologi adalah proses dua arah. Di satu sisi, itu membentuk citra eksternal organisasi, memungkinkan mitra dan konsumen untuk dengan mudah mengenali simbol yang sesuai dalam serangkaian banyak, dan di sisi lain, simbolisme memungkinkan karyawan itu sendiri untuk merasakan ide internal dari organisasi.

Menyimpulkan bab ini, hal-hal berikut harus diperhatikan: prinsip utama pembentukan budaya perusahaan harus sesuai dengan semua elemen sistem manajemen.

Misalnya, di banyak perusahaan industri Rusia, orientasi karyawan pada hubungan dan kebiasaan bekerja sepanjang hidup mereka di satu perusahaan memungkinkan perusahaan bertahan di tahun-tahun yang sulit dan mempertahankan sebagian besar spesialisnya. Namun, apa yang berperan positif di masa lalu tidak sesuai dengan situasi saat ini dan menghambat perkembangan perusahaan saat ini. Ini berarti bahwa perubahan diperlukan.

Dalam praktiknya, prinsip ini berarti bahwa ketika mengembangkan atau menerapkan perubahan dalam strategi, struktur, dan elemen lain dari sistem manajemen, manajer harus menilai tingkat kelayakannya dalam budaya yang ada dan, jika perlu, mengambil langkah-langkah untuk mengubahnya. Harus diingat bahwa budaya secara inheren lebih lembam daripada elemen lain dari sistem kontrol. Oleh karena itu, tindakan yang bertujuan untuk mengubahnya harus mendahului semua transformasi lainnya, dengan mempertimbangkan fakta bahwa hasilnya tidak akan langsung terlihat.

Budaya perusahaan Mc'Donalds

McDonald's memiliki satu tujuan - untuk sepenuhnya memenuhi kebutuhan pengunjungnya. Semua inisiatif perusahaan diukur dengan kriteria tunggal ini. Dan formula untuk mencapai tujuan ini adalah salah satu formula McDonald's yang sudah lama ada: CCC dan D, yang merupakan singkatan dari Quality, Service Culture, Cleanliness and Affordability.

Kualitas selalu berarti di Mc'Donalds menyediakan pelanggan dengan produk yang terbuat dari bahan-bahan terbaik, sesuai dengan standar yang ketat dan prosedur manufaktur yang terbukti, memastikan bahwa pelanggan menerima makanan yang aman, sehat dan lezat.

Tujuan McDonald's adalah menjadi produsen dengan biaya paling optimal di industri, tetapi bukan yang terendah, karena manajemen perusahaan tidak akan pernah menyerah pada komitmennya kepada pelanggan untuk memberikan kualitas tertinggi. Konsep kualitas diikuti di seluruh perusahaan, menanamkan budaya kualitas melalui prinsip-prinsip berikut: fokus pada pengunjung, menganalisis fakta, mengevaluasi orang, dan terus meningkatkan semua aspek bisnis mereka.

Layanan cepat dan ramah selalu menjadi inti kesuksesan McDonald's, dan penggunaan teknik peningkatan layanan membantu karyawan memberikan layanan yang melebihi harapan pelanggan. Tim restoran diberdayakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, dilatih untuk berpikir seperti pelanggan, dan diberi sarana dan wewenang untuk menyediakan layanan yang luar biasa kepada pelanggan. Program serupa sedang dipertimbangkan untuk restoran MacAuto.

Kebersihan telah menjadi salah satu prinsip utama McDonald's sejak pembukaan restoran pertama Ray Kroc. Ini berarti kebersihan sempurna dari semua kamar - mulai dari dapur dan aula hingga toilet dan tempat parkir. Patroli sampah di daerah sekitarnya telah aktif sejak awal, dan hari ini restoran aktif di organisasi lingkungan setempat, sering mensponsori kampanye daur ulang.

Aksesibilitas berarti lebih dari Murah di McDonald's, itu lebih berarti. Aksesibilitas saat ini didefinisikan sebagai keseluruhan pengalaman yang didapat pengunjung untuk uang yang mereka bayarkan, dan di McDonald's, pengalaman keseluruhan mencakup Makanan enak, staf yang ramah, restoran bersih, layanan cepat dan akurat, serta suasana yang menyenangkan!

McDonald's berkomitmen untuk meningkatkan kedua sisi persamaan, dan mencari cara untuk meningkatkan kinerja bisnis, menurunkan harga, dan fokus untuk terus meningkatkan layanan pelanggan. Komitmen berkelanjutan untuk memastikan bahwa pengunjung mendapatkan pengalaman McDonald's sebaik mungkin mendorong pengejaran tujuan untuk memberikan kepuasan pelanggan yang lengkap.

Adapun simbol perusahaan dan warna perusahaan, McDonald's dengan jelas menunjukkan semua ini kepada kita. Semua restoran McDonald didominasi oleh warna kuning dan merah, yang masing-masing melambangkan: merah - kecepatan layanan dan kecerahan aktivitas perusahaan di pasar, kuning - positif mempengaruhi pelanggan untuk dirinya sendiri, biaya dengan positif ("surya" -kuning ) energi.

Selain itu, setelah mengunjungi restoran McDonald's, kita dapat melihat bahwa semua staf juga bekerja dengan pakaian bermerek McDonald's (termasuk T-shirt, kemeja, celana, topi); semua pakaian staf memiliki lencana "M" (McDonald's) bermerek.

Semua ini membuktikan fakta bahwa para pemimpin budaya korporat perusahaan McDonald's memberikan perhatian yang cukup besar. Yang memerlukan operasi yang agak sukses dari rantai restoran McDonald's.

Dari sejarah terbentuknya budaya perusahaan perusahaan "McDonald's"

Pada akhir 1940-an, Dick dan Mac McDonald mencari cara untuk meningkatkan restoran mobil kecil mereka di San Bernardino, California. Alih-alih mencoba mengubah sedikit bisnis mereka, yang sudah memungkinkan mereka menghasilkan uang yang layak, mereka menciptakan konsep yang sama sekali baru berdasarkan layanan cepat, harga rendah, dan volume tinggi.

Mereka beralih ke swalayan di konter, membuang menu barbekyu 25 macam demi menu terbatas hanya 9 item: hamburger, burger keju, tiga jenis minuman ringan, susu, kopi, keripik kentang, dan pai, yang ditambahkan segera setelah restoran dibuka kembali, kentang goreng dan milkshake. Mereka mendesain ulang dapur, di mana semua peralatannya terbuat dari baja tahan karat dan dirancang untuk produksi massal dan kecepatan jalur perakitan. Selain itu, mereka secara dramatis memotong harga hamburger yang sudah kompetitif menjadi dua.

Ketika restoran baru McDonald Brothers dibuka kembali pada bulan Desember 1948, butuh beberapa waktu untuk menjalankan bisnisnya. Tetapi segera menjadi jelas bahwa mereka telah menangkap semangat Amerika pascaperang. Pada pertengahan tahun lima puluhan, pabrik hamburger kecil mereka menghasilkan pendapatan tahunan sebesar $350.000. Volume penjualan hampir dua kali lipat dibandingkan dengan restoran mereka sebelumnya. Pada jam-jam sibuk bisnis seperti biasa adalah untuk melihat kerumunan 150 pengunjung di dekat konter hamburger kecil.

Kabar kesuksesan mereka menyebar dengan cepat, dan setelah sebuah artikel tentang restoran mereka diterbitkan di American Restaurant Magazine pada tahun 1952, mereka menerima 300 permintaan sebulan dari seluruh negeri. Pemegang lisensi pertama mereka adalah Neil Fox, dan saudara-saudaranya memutuskan bahwa restorannya untuk penggemar mobil di Fonex, Arizona, akan menjadi prototipe rantai yang ingin mereka buat. Bangunan, dengan ubin merah dan putih, dengan atap miring dan lengkungan emas di sisinya, menjadi model gelombang pertama restoran McDonald's yang melanda negara itu dan simbol permanen industri.

Merangkak di sekitar lapangan tenis mereka, McDonald bersaudara membuat dapur jalur perakitan yang berukuran dua kali lipat dari dapur restoran pertama mereka. Dengan mempelajari pergerakan pekerja dalam proses memasak, mereka dapat mengatur peralatan dengan paling efisien. Mereka tidak dapat memimpikan kesuksesan seperti itu untuk bisnis mereka di San Bernardino, tetapi potensi konsep waralaba yang mereka rintis masih jauh dari dimanfaatkan sepenuhnya.

Hanya dengan seribu dolar, pemegang lisensi diberi nama McDonald's, deskripsi konseptual dari sistem layanan cepat, dan dapat, selama satu hingga dua minggu, menggunakan layanan Art Bender, karyawan pertama bersaudara di konter di sebuah toko baru. restoran, yang membantu pemegang lisensi memulai. Tetapi pada tahun 1954 Ray Kroc, seorang penjual mesin milkshake, melihat dengan mata kepala sendiri restoran McDonald bersaudara. Ray Kroc berusia 52 tahun. Di usia ini, banyak yang berpikir untuk pensiun. Dan Kroc mendirikan perusahaan yang menjadi perusahaan McDonald's yang kita kenal sekarang. Croc, yang putus sekolah pada usia 15 tahun untuk bekerja sebagai sopir ambulans untuk Palang Merah selama Perang Dunia I, adalah seorang pemimpi, penjual keliling, yang terus-menerus mencari produk akhir untuk dijual. Dia mulai menjual cangkir kertas ke pedagang kaki lima di Chicago, mencoba-coba real estat di Florida dan akhirnya membangun bisnis yang bagus sebagai distributor eksklusif mesin koktail Multimixer.

Multimixer-lah yang pertama kali membawanya ke restoran hamburger McDonald Brothers di San Bernardino, California. Lagi pula, jika dia bisa menemukan rahasia bagaimana mereka berhasil menjual 20.000 koktail sebulan, berapa banyak lagi mobil yang bisa dia jual? Tetapi ketika Croc muncul di restoran bersaudara pada suatu pagi di tahun 1954 dan melihat barisan pelanggan yang bergerak cepat membeli seluruh kantong burger dan kentang, satu pikiran muncul di benaknya: “Sistem ini akan bekerja di mana saja. Di mana pun!"

Keterangan

Sebuah tim yang terdiri dari beberapa puluh atau ratusan orang tidak dapat bersatu, tetap atas dasar saling simpati dan cinta semua anggota. Mereka terlalu berbeda untuk ini, dan perasaan simpati tidak stabil dan berubah-ubah. Untuk menyatukan orang, Anda membutuhkan fondasi yang lebih jelas dan lebih kuat, seperti: ide, aturan, norma, tabu. Semua ini merupakan budaya perusahaan. Dengan demikian, ternyata budaya perusahaan adalah nilai, keyakinan, dan keyakinan bersama yang dianut oleh semua atau hampir semua anggota tim. Pembawa budaya perusahaan tentunya adalah karyawan itu sendiri. Tetapi pada titik tertentu, dia berpisah dari orang spesifik dan berubah menjadi semangat bersama.

Budaya perusahaan pada contoh OJSC "VimpelCom"

Pengantar.

Fenomena "Budaya Perusahaan" berasal dari Amerika Utara. Diyakini bahwa istilah tersebut berasal dari Henry Ford, pendiri perusahaan mobil Ford. Ribuan orang bekerja di pabrik Ford, tetapi ketika bertemu dengan salah satu dari mereka, kepala perusahaan menganggap perlu berjabat tangan, menganggapnya sebagai tanda kepercayaan khusus. Ford memanggil nama karyawannya, secara aktif tertarik pada kehidupan pribadi bawahannya. Dia yakin bahwa sikap seperti itu mendorong tim untuk memperlakukannya lebih baik, dan karenanya bekerja lebih baik.

Pengenalan aktif dan studi tentang fenomena "budaya perusahaan" di luar negeri jatuh pada awal 80-an, sementara di Rusia puncak minat dalam masalah ini diamati pada saat ini. Contoh pertama dari budaya perusahaan yang berkembang bagi kami adalah perusahaan internasional yang memasuki pasar Rusia: McDonald's, IKEA, dan lainnya. Ini adalah perusahaan di mana budaya perusahaan secara eksplisit didefinisikan dalam bentuk semacam "kode karyawan" yang menggambarkan prinsip-prinsip yang harus diikuti oleh karyawan perusahaan.

Pada saat yang sama, dapat dicatat bahwa di Rusia, bahkan di masa Soviet, ada budaya organisasi non-formal yang khas. Budaya ini didasarkan pada prinsip-prinsip kerja untuk kebaikan negara, demi mempromosikan ide-ide sosialis ke negara lain. Subbotnik wajib dan kepatuhan yang ketat terhadap ketepatan waktu adalah elemen budaya perusahaan pada tahun-tahun itu.

Apa itu budaya perusahaan?

Saya akan memberikan beberapa definisi yang ada:

Budaya perusahaan adalah sistem ide-ide dasar kolektif yang diperoleh oleh suatu kelompok ketika memecahkan masalah adaptasi dengan lingkungan eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti efektivitasnya dan oleh karena itu dianggap sebagai nilai dan ditransmisikan ke anggota baru kelompok sebagai hal yang benar. sistem persepsi, pemikiran dan perasaan dalam kaitannya dengan masalah-masalah tersebut.

Edgar Shane dalam Budaya dan Kepemimpinan Organisasi 1985

Budaya perusahaan adalah kebiasaan, cara berpikir dan bertindak tradisional yang, pada tingkat yang lebih besar atau lebih kecil, dimiliki oleh semua karyawan perusahaan dan yang harus dipelajari dan setidaknya sebagian diadopsi oleh pendatang baru agar anggota tim baru menjadi " mereka sendiri".

E. Jacus, 1952

Budaya organisasi harus dipahami sebagai seperangkat norma, nilai, keyakinan, pola perilaku, dll yang unik, yang menentukan cara kelompok dan individu bersatu dalam organisasi untuk mencapai tujuannya.

D. Ellripge, A. Crombie, 1974

Budaya organisasi adalah seperangkat keyakinan dan harapan yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Keyakinan dan harapan ini membentuk norma-norma yang sangat menentukan perilaku dalam organisasi individu dan kelompok.

H. Schwartz, S. Davis, 1981

Budaya Organisasi - Simbol, upacara, dan mitos yang mengkomunikasikan nilai dan keyakinan penting kepada anggota suatu organisasi.

W. Ouchi, 1981

Budaya perusahaan adalah karakteristik unik dari karakteristik yang dirasakan dari suatu organisasi, yang membedakannya dari orang lain di industri.

K. Emas, 1982

Ringkasnya, kita dapat mengatakan bahwa budaya perusahaan dipahami sebagai sikap, nilai dasar, norma perilaku dan perilaku bisnis yang melekat pada organisasi tertentu dan dimiliki oleh karyawannya.

Tujuan pengenalan budaya perusahaan adalah untuk membentuk “wajah” perusahaan, mempererat kohesi karyawan, meningkatkan loyalitas dan harga diri karyawan.

budaya perusahaan VimpelCom.

Informasi singkat tentang perusahaan:

VimpelCom OJSC menawarkan layanan terintegrasi untuk telepon seluler dan telepon tetap, komunikasi internasional dan jarak jauh, transmisi data, layanan komunikasi telematika, akses Internet berbasis solusi nirkabel dan kabel, termasuk teknologi akses serat optik, WiFi, dan jaringan generasi ketiga. Di antara klien dan mitra VimpelCom adalah individu, perusahaan kecil, menengah dan besar, perusahaan transnasional, operator telekomunikasi.

Layanan disediakan di bawah merek dagang Beeline. Ini adalah salah satu merek paling terkenal di Rusia dan negara-negara CIS. Sejak 2005, Beeline tetap menjadi salah satu pemimpin dalam peringkat merek Rusia paling mahal menurut organisasi internasional resmi Interbrand Group.

Misi perusahaan: "Kami membantu orang untuk mendapatkan kesenangan dari komunikasi, untuk merasa bebas dalam ruang dan waktu."

Gagasan kebijakan perusahaan VimpelCom dapat dipahami dari informasi yang dipublikasikan di situs web publik perusahaan:

Karyawan VimpelCom adalah bagian dari masyarakat untuk kepentingan tempat kita bekerja, dan tulang punggung Perusahaan, yang menentukan dinamika perkembangan dan efisiensinya. Kami yakin bahwa pendekatan lanjutan, kepatuhan terhadap praktik terbaik dunia dan keahlian unik di bidang manajemen sumber daya manusia adalah kunci keberhasilan Perusahaan kami.

VimpelCom saat ini memiliki lebih dari 38 ribu karyawan di semua negara di mana merek Beeline hadir. Ini adalah tim profesional di semua tingkatan organisasi yang bekerja untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.

Perusahaan mengikuti standar internasional yang tinggi di bidang kebijakan personalia. "Beeline" menarik personel terbaik dari pasar, dan juga membentuk cadangan personel internal, memberi karyawan kesempatan untuk sepenuhnya mewujudkan bakat mereka.

Beeline menghargai stafnya dan menawarkan paket kompensasi yang menarik dan kompetitif, terdiri dari bagian permanen dan variabel upah, asuransi, komunikasi seluler kantor dan manfaat lainnya.

Grup perusahaan VimpelCom telah berulang kali diakui oleh berbagai pakar dan analis sebagai salah satu perusahaan paling menarik di Rusia dan CIS.

Pengembangan kebijakan perusahaan di VimpelCom dilakukan oleh departemen khusus di dalam Direktorat SDM.

Pertimbangkan komponen kebijakan perusahaan Vimpelcom:

1. Kenyamanan di perusahaan sejak hari pertama.

Ketika seseorang datang ke perusahaan, dia diberi lingkaran yang dipersonalisasi, seorang kurator ditunjuk, dan diterima ke dalam tim. Pendatang baru dari hari pertama bekerja terlibat dalam suasana merek - keramahan dan emosi positif.

1. Tersedianya informasi terkini tentang perusahaan.

• "Buku Pegangan Karyawan" - algoritme tindakan karyawan di dalam perusahaan. Ini merumuskan nilai-nilai dan prinsip-prinsip perusahaan, serta aturan internal lainnya, termasuk kode berpakaian. Buku pegangan dibagikan kepada semua orang yang datang ke perusahaan, juga tersedia untuk karyawan yang bekerja. Karena perusahaan berkembang secara dinamis, direktori terus diperbarui, versi elektroniknya diposting di situs informasi internal VimpelCom.

• Intranet - situs web internal perusahaan tempat berita perusahaan diposting untuk akses karyawan, informasi berguna, jawaban atas pertanyaan yang sering diajukan, tautan ke sumber daya internal perusahaan lainnya.

• Koran internal perusahaan "Beelife", yang menerbitkan informasi tentang proyek-proyek penting perusahaan, wawancara karyawan, fakta menarik.

1. Meningkatkan kekompakan tim

• hari perusahaan. Itu selalu dihadiri oleh Dmitry Borisovich Zimin, pendiri VimpelCom. Ini adalah hari libur di mana semua karyawan perusahaan diundang, manajemen menilai keadaan perusahaan saat ini, berbagi rencana untuk masa depan, diikuti dengan program konser dan hiburan.

• Tahun Baru untuk karyawan terbaik, di mana penghargaan perusahaan disajikan.
• Membangun tim tahunan untuk karyawan. Sebagai aturan, mereka diadakan di jalan, memakan waktu 2-3 hari, di mana unit merangkum pekerjaan mereka, rekan kerja bermain permainan membangun tim, dan berkomunikasi secara informal.

1. Pengakuan dan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi.

• Perusahaan mengadakan kompetisi tahunan untuk penghargaan "Diamond Bee", "Diamond Idea", "Golden Idea", dll.

Berlian dan Emas - ini adalah ide, yang implementasinya memberikan kontribusi signifikan terhadap bisnis perusahaan dan direkomendasikan untuk direplikasi di semua cabang grup perusahaan. Ini bukan penghargaan untuk proposal abstrak, tetapi untuk proyek-proyek yang sudah dilaksanakan yang telah memberikan hasil yang baik. Sistem penghargaan ini mendukung prinsip-prinsip inovasi dalam budaya perusahaan.

"Diamond Bee" adalah penghargaan untuk bintang sungguhan yang dipilih oleh Dewan Manajemen grup perusahaan setahun sekali. Karyawan seperti itu disebut "Peternak Lebah Kehormatan". Gelar "Pemelihara Lebah Kehormatan" diberikan bukan untuk ide, tetapi untuk layanan kepada perusahaan. Di kantor pusat perusahaan ada dewan kehormatan untuk semua peternak lebah kehormatan.

• Karyawan yang telah menunjukkan aktivitas tertentu dalam pekerjaan mereka diberikan sertifikat pengakuan dengan penyerahan sertifikat pribadi.

1. Peluang untuk pertumbuhan profesional dan karir.

• Pelatihan internal karyawan. Perusahaan telah menerapkan sistem "Beeline University", yang memungkinkan karyawan memiliki sumber daya untuk pertumbuhan dan pengembangan profesional. Perseroan telah menerapkan sistem pelatihan tatap muka (pelatihan dan seminar), pembelajaran jarak jauh eLearning, serta format pengembangan yang inovatif seperti coaching, learning by doing, open space, dll.
• Menginformasikan karyawan tentang semua lowongan yang dibuka di perusahaan dengan kesempatan untuk berpartisipasi dalam kompetisi internal untuk posisi ini.

1. Komponen material budaya perusahaan.

• Pakaian adalah elemen efektif budaya perusahaan - T-shirt, dasi, syal di perusahaan warna dan dengan simbol. Semua penjual salon komunikasi Beeline, petugas keamanan dan resepsionis mengenakan pakaian bermerek. Manajemen perusahaan menggunakan gaya korporat dalam pakaian saat memperkenalkan pada rapat internal, hari libur perusahaan.

• Produk cinderamata - pulpen, gantungan kunci, kalender, payung dengan logo perusahaan, tersebar luas di kalangan karyawan perusahaan

1. Analisis reguler kepuasan karyawan.

Penelitian tahunan "Modal Kami". Ini adalah survei anonim yang mengungkapkan tingkat kepuasan karyawan dengan kondisi kerja, pembayaran, suasana kerja, interaksi dengan manajemen dan rekan kerja. Berdasarkan hasil survei, rekomendasi dikembangkan untuk berbagai departemen dan perusahaan secara keseluruhan.

Kesimpulan.

Kami memeriksa implementasi praktis dari konsep budaya perusahaan pada contoh OJSC VimpelCom. Perusahaan ini dapat dicirikan sebagai organisasi dengan budaya organisasi yang kuat, dan ini tidak mengherankan. Budaya organisasi telah diterapkan di VimpelCom selama bertahun-tahun, dan departemen spesialis bertanggung jawab atas budaya perusahaan di VimpelCom. Hasil kerja mereka dapat menjadi indikator komitmen yang tinggi terhadap perusahaan - pada level 89%. VimpelCom berkomitmen pada komitmen. Mantan karyawan mengakui bahwa kadang-kadang selama 3-4 tahun setelah meninggalkan perusahaan mereka mengatakan "di VimpelCom kami". Ini adalah hasil kerja keras karyawan, manajer, dan CEO perusahaan.

Perlu dicatat bahwa VimpelCom tidak puas dengan apa yang telah dicapai, budaya perusahaan perusahaan terus berkembang, yang sesuai dengan lingkungan bisnis telekomunikasi dan teknologi informasi yang berkembang secara dinamis.

Penelitian menunjukkan bahwa hanya 20% organisasi komersial di Rusia yang dengan sengaja memperkenalkan elemen budaya perusahaan. Lebih sering daripada tidak, itu tidak ada di perusahaan atau berkembang secara spontan. Oleh karena itu, pengalaman Vimpelcom adalah contoh positif di pasar Rusia.

Literatur.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/ misi / index.wbp

dll.................

Perbedaan terpenting antara masing-masing perusahaan tidak diragukan lagi adalah budaya perusahaan individu dan citra pasarnya. Budaya perusahaan dari perusahaan internasional(perusahaanbudaya) - itu adalah komponen sosio-psikologis organisasi, konten spiritual dan ideologisnya. Dilihat dari isinya, ia merepresentasikan sistem nilai, opini, dan norma perilaku yang berlaku dalam organisasi. Ini mengasumsikan bahwa karyawan perusahaan tahu bagaimana bertindak untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, setiap perusahaan memiliki beberapa nilai umum yang didukung oleh karyawan. Dengan demikian, manajemen puncak perusahaan dilakukan tidak hanya dengan menetapkan tujuan dan sasaran bagi karyawan, sistem remunerasi dan hukuman, tetapi juga melalui "kepemimpinan dari dalam", yaitu. manajemen semacam itu, yang memaksa semua peserta untuk menginternalisasi norma dan nilai umum tertentu, menumbuhkan nilai-nilai budaya perusahaan.

Budaya perusahaan diwujudkan dalam berbagai aspek gaya kepemimpinan dalam perusahaan. Merupakan kebiasaan untuk merujuk kepada mereka:

Gaya sikap terhadap karyawan, proses perekrutan, pemberhentian dan promosi mereka;

Gaya hubungan antara karyawan, khususnya antara manajer dan bawahan, yang sebagian besar membentuk suasana moral;

Gaya pengambilan keputusan;

Masalah dan perubahan gaya manajemen;

Gaya interaksi antar divisi perusahaan;

Gaya hubungan dengan komponen lingkungan eksternal;

Sikap terhadap sejarah perusahaan dan tradisinya;

Sikap karyawan terhadap misi, tujuan dan nilai-nilai perusahaan.

Ada tiga tingkatan budaya perusahaan:

- tingkat pertama (atas) - objek yang terlihat, artefak budaya: pakaian, aturan perilaku, simbol fisik, upacara organisasi, lokasi kantor. Semua ini dapat dilihat, didengar, dipahami dengan mengamati perilaku karyawan perusahaan;

- tingkat kedua - nilai-nilai dan keyakinan bersama yang diungkapkan dalam kata-kata dan perbuatan karyawan perusahaan, yang dengan sengaja dibagikan dan dikembangkan oleh anggota organisasi, dimanifestasikan dalam cerita, bahasa, simbol yang digunakan;

Beberapa nilai sangat mengakar dalam budaya sehingga karyawan berhenti memperhatikannya. Asumsi dan keyakinan dasar yang mendasari ini adalah inti dari budaya perusahaan - tingkat ketiga. Merekalah yang dibimbing oleh karyawan dalam perilaku dan keputusan mereka, dan pada tingkat bawah sadar.

Perusahaan sekarang dengan jelas mengartikulasikan seperangkat nilai perusahaan yang melekat. Ini adalah bagaimana mereka mencoba untuk menampilkan wajah perusahaan. Perusahaan secara terbuka mengumumkan slogan, moto, nilai budaya dan mengarahkan karyawan untuk memastikan bahwa mereka dipandu oleh serangkaian nilai-nilai ini dalam kegiatan mereka.

Budaya perusahaan didasarkan pada berbagai fenomena. Dorongan untuk kemunculannya di perusahaan yang baru lahir biasanya datang dari para pendirinya. Misalnya, motto pendiri perusahaan McDonalds Rhea Kroca - "Kualitas, layanan, kebersihan, kebanggaan" - masih menjadi kredo raksasa internasional ini. Tubuh nilai-nilai perusahaan dapat dirumuskan pada tahap tertentu dari perkembangan perusahaan, ketika manajemen menyadari kebutuhan dan pentingnya memiliki budaya perusahaan sendiri. Namun, selama aktivitas perusahaan, unsur-unsur budaya perusahaan berubah. Hal ini biasanya disebabkan oleh dua faktor utama: perubahan lingkungan eksternal dan perubahan internal perusahaan (pertumbuhan perusahaan, diversifikasi kegiatan, perubahan sistem motivasi karyawan, dll). Contoh dengan perusahaan McDonalds menegaskan tren ini. Ketika sebuah korporasi McDonalds masih dalam masa pertumbuhan, para pendirinya memiliki pemahaman yang jelas tentang nilai-nilai perusahaan. Selama periode pertumbuhan perusahaan dan lingkungan persaingan yang berubah, mereka mencari karyawan baru dan memilih orang-orang yang berpikiran sama. Melalui seleksi personel, manajemen perusahaan berusaha memperkuat budaya perusahaan. Ketika berencana untuk memperkenalkan perubahan apa pun (di bidang remunerasi karyawan perusahaan atau metode layanan pelanggan), manajemen perusahaan memeriksa tindakannya terhadap kredo. Sekaligus, menyadari perlunya mengembangkan budaya perusahaan yang memadai tren modern, manajemen McDonalds mendorong karyawan yang berusaha mengembangkan komponen budaya perusahaan.

Contoh perubahan nilai perusahaan yang dipaksakan adalah perusahaan IBM. Slogan utama perusahaan - "Setiap orang itu unik" - diproklamirkan oleh pendirinya, Thomas Whitson Sr., dan kemudian secara aktif didukung oleh para penerusnya. Perusahaan ini didasarkan pada tiga aturan dasar.

1. Kepribadian layak dihormati.

2. Untuk pembeli - layanan budaya dan berkualitas.

3. Terus meningkatkan dan meningkatkan kinerja dan berusaha untuk kinerja yang lebih tinggi.

Untuk waktu yang cukup lama, selama itu IBM dipandu oleh nilai-nilai ini dan nilai-nilai lainnya, perusahaan mengembangkan budaya yang dicirikan sebagai harga diri yang berubah menjadi kepuasan diri. Artinya, budaya perusahaan sebagian sudah ketinggalan zaman, yang berdampak negatif pada kinerjanya. Para ahli yang telah melakukan studi tentang dampak nilai-nilai perusahaan terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan memberi IBM adalah yang paling tanda rendah - 1 poin. Kemudian panduan IBM berubah posisinya dan mengumumkan kepada karyawan tentang perubahan gaya hidup di perusahaan. Manajer umum cabang perusahaan Amerika diganti, yang metode kerjanya tidak lagi sesuai dengan manajemen. Pada saat itu IBM adalah begitu besar dan telah melalui begitu banyak reorganisasi sehingga banyak karyawan bahkan tidak tahu perusahaan independen mana yang baru mereka miliki.

Salah satu langkah sukses yang ditujukan untuk mengubah nilai-nilai budaya adalah pengenalan upah progresif di semua tingkat hierarki. Jika sebelumnya bentuk pembayaran ini tertutup (tidak termasuk bagian pemasaran) tidak lebih dari 100 manajer, maka pada tahun 1992 sudah ada 1,5 ribu karyawan. Pada tahun 1992, $200 juta dialokasikan untuk memotivasi karyawan di semua tingkatan. Jika cabang yang beroperasi secara independen yang berlokasi di Amerika Serikat melebihi rencana, setiap karyawan dapat menerima hingga 3% dari bonus yang melebihi upah. Untuk budaya lama perusahaan IBM itu adalah langkah revolusioner.

dalam daftar perubahan eksternal kekayaan budaya dapat dicatat penolakan pengelola IBM dari pakaian tradisional bermerek ketat (jas biru, kemeja putih dan dasi gelap), yang pada suatu waktu menjadi alasan munculnya nama kedua perusahaan "Big Blue" (BesarBiru). Pemimpin cabang hari ini membiarkan diri mereka tampil di pameran dagang mengenakan sweter dengan logo perusahaan.

Budaya perusahaan setiap perusahaan menekankan pentingnya fungsi yang dilakukan oleh setiap karyawan, mendorong partisipasi mereka dalam kehidupan perusahaan, perhatian manajemen kepada setiap karyawan. Misalnya, spesialis pengadaan berkewajiban untuk mempelajari kebutuhan pembeli: mereka semua harus bekerja di lantai penjualan seminggu sekali. Direktur eksekutif harus mempertahankan kebijakan eksperimen dan perubahan harian. Praktik pemberdayaan karyawan, perbaikan terus-menerus, dan pembagian keuntungan secara sempurna melengkapi budaya kasih sayang seratus persen yang dapat dengan mudah dianut oleh pelanggan.

Pengalaman perusahaan Amerika menarik MariaKayKosmetik. Konsep filosofisnya yang unik didasarkan pada Aturan Emas, yang dipinjam oleh pendiri perusahaan Mary Kay dari Alkitab: "Perlakukan orang seperti Anda ingin diperlakukan." Ini menyiratkan pendekatan yang jujur ​​terhadap pekerjaan, klien, dan kolega kita. Aturan emas adalah yang terpenting prinsip hidup perusahaan, mendefinisikan hubungan di dalam perusahaan. Selain itu, perusahaan memiliki seperangkat aturan untuk manajer dan "Tangga Sukses", yang memberikan peluang karir yang sangat besar.

Berbicara tentang budaya perusahaan, tidak mungkin untuk mengabaikan pengalaman perusahaan Jepang. Hampir semua perusahaan Jepang memiliki budaya perusahaan yang kuat berdasarkan prinsip-prinsip gaya manajemen Jepang. Ini adalah sistem pekerjaan seumur hidup dan metode yang berbeda pembentukan dan pengembangan hubungan manusia di perusahaan (metode komunikasi bisnis informal antara manajer perusahaan dan bawahan, metode "tepukan bahu yang ramah", metode "percakapan jujur ​​di bengkel", metode "berbagi waktu luang", "mengucapkan selamat kepada karyawan pada hari ulang tahunnya", dll.).

Di perusahaan Jepang, semangat perusahaan sangat kuat. Misalnya, setiap pagi seluruh staf perusahaan Hitachi menyanyikan himne untuk memuji perusahaan. Moto utama (misi) perusahaan "Harmoni Di Atas Segalanya", yang dicanangkan oleh penciptanya Odaira, tidak kehilangan relevansinya dan masih berlaku. Selain itu, karyawan perusahaan memiliki seragam seragam, ada persyaratan bahkan untuk panjang rambut.

Prinsip utama yang awalnya diproklamirkan dari budaya perusahaan perusahaan Jepang Matsushita membaca: « Matsushita pertama menghasilkan orang-orang yang berkualitas, dan kemudian produk." Ini tidak hanya mengacu pada karyawan eselon tertinggi, tetapi semua karyawan perusahaan. Menghormati seseorang adalah prinsip manajemen utama dalam perusahaan. Prinsip ini dilaksanakan melalui sistem kerja seumur hidup, pelatihan sistematis karyawan perusahaan dan keterlibatan karyawan dalam manajemen. Gaya manajemen di perusahaan Matsushita dibentuk di bawah pengaruh kepribadian pendirinya K. Matsushita.

Ada banyak contoh budaya perusahaan, masing-masing menarik dan unik. Penting untuk menentukan seberapa benar prinsip-prinsip budaya perusahaan di perusahaan tertentu diidentifikasi dan bagaimana mereka mempengaruhi kinerja kegiatannya. Ketika menilai tingkat pengaruh budaya perusahaan pada kegiatan organisasi, tiga faktor utama diperhitungkan:

1) fokus - menunjukkan bagaimana budaya perusahaan mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi: membantu atau menghalangi;

2) Garis Lintang - bersaksi tentang penyebaran gagasan budaya perusahaan di antara staf;

3) memaksa - mencirikan tingkat penerimaan ide-ide dan nilai-nilai budaya perusahaan oleh personel.

Sebuah perusahaan secara positif dipengaruhi hanya oleh budaya perusahaan yang mendukung tujuannya, merangkul berbagai karyawan dan menemukan respons yang hangat di hati mereka. Di perusahaan seperti itu, budaya perusahaan menghubungkan orang dan mendorong mereka untuk mencapai prestasi bersama yang tidak dapat dicapai dengan bantuan ikatan struktural saja. Semua varian lain dari kombinasi faktor-faktor ini menunjukkan pengaruh budaya perusahaan yang tidak signifikan, dan terkadang bahkan berbahaya, terhadap organisasi.

Kelemahan budaya perusahaan adalah konsistensinya yang relatif, yang membuat perusahaan rentan dalam situasi di mana perlu untuk mengubah peraturan dasar.

Pengakuan akan kekurangan ini menyebabkan munculnya konsep organisasi belajar mandiri. Belajar mandiri adalah proses di mana kelompok pemimpin mengubah keseluruhan pola berpikir, pasar, dan pesaing perusahaan. Perusahaan menjalani proses belajar mandiri yang berkelanjutan, yang memungkinkannya, setelah melalui satu lingkaran: “perilaku memastikan kesuksesan -> krisis -> sistem manajemen yang diperbarui ”, pindah ke tahap berikutnya dengan gaya perilaku baru yang juga memastikan kesuksesan.

Seperti yang Anda ketahui, keberhasilan suatu perusahaan ditentukan oleh manajemen yang efektif.

Budaya perusahaan adalah keunggulan kompetitif yang signifikan dari sebuah perusahaan internasional. Budaya internal harus sesuai dengan persyaratan lingkungan eksternal dan strategi perusahaan. Ketika kecocokan seperti itu tercapai, karyawan yang sepenuhnya tertarik pada pekerjaan mereka membentuk perusahaan yang efektif.

Masalah penting lainnya dalam pembentukan budaya perusahaan adalah kepatuhannya terhadap strategi baru perusahaan. Dalam lingkungan saat ini, perusahaan sering memperbarui strategi mereka. Mereka dipaksa untuk melakukan ini, pertama-tama, oleh lingkungan eksternal. Dalam situasi seperti itu, sangat penting bahwa budaya perusahaan tidak menghambat perkembangan perusahaan.

Nilai-nilai budaya mencerminkan apa yang telah dilakukan di masa lalu, yang berarti tidak selalu sesuai dengan kebutuhan modern perusahaan dan kondisi lingkungan eksternal. Perbedaan nilai budaya seperti ini biasa disebut perpecahan budaya.

Sangat sering, prinsip-prinsip dasar budaya perusahaan, kepercayaan diperkenalkan ke dalam kesadaran personel perusahaan melalui acara pelatihan khusus, menggunakan model perilaku, ritual, dan sejarah internal yang merupakan bagian integral dari sebagian besar perusahaan. Tentu saja, mengubahnya tidak mudah. Tetapi strategi baru perusahaan membutuhkannya. Misalnya, sebuah strategi baru dapat memberikan lebih banyak risiko daripada yang dibayangkan sebelumnya, perilaku perusahaan di pasar, meningkatkan tingkat tanggung jawab karyawan untuk keputusan dan pengembangan inisiatif. Oleh karena itu, untuk menyesuaikan budaya perusahaan dengan strategi yang berubah, manajer sering diundang dari luar, dari perusahaan lain, yang melakukan transformasi.

Strategi perusahaan dapat dipengaruhi oleh cara penerapannya. Misalnya, cara kolektif untuk merumuskan strategi memudahkan untuk mengadaptasi budaya perusahaan.
ke strategi baru, karena tim perusahaan berhasil menyadari kebenaran strategi yang dipilih dan kebutuhan untuk implementasinya.

Pada saat yang sama, sangat sering budaya dan nilai internal begitu mendarah daging dalam perusahaan sehingga manajer, menyangkal realitas pasar, mematuhi strategi yang ada, bahkan ketika perusahaan mulai kehilangan posisinya di pasar. Perusahaan seperti itu sedang didorong keluar dari pasar.

jurnal ilmiah dan ekonomi elektronik halaman 3

Fitur manajemen budaya perusahaan di divisi asing McDonald's

Aitalieva Victoria Valerievna

Asisten Departemen Umum, Strategis, Manajemen Informasi dan Proses Bisnis Universitas Negeri Kuban e-mail: [dilindungi email]

Panasyuk Margarita Olegovna

Email mahasiswa Master Universitas Negeri Kuban: [dilindungi email]

Aitalieva Viktoria, V. Panasyuk Margaita, O.

Universitas Negeri Kuban Krasnodar, Federasi Rusia

Anotasi. Artikel ini mengkaji budaya perusahaan sebagai elemen penting dalam meningkatkan efisiensi perusahaan. Fitur budaya organisasi salah satu perusahaan Amerika paling sukses - McDonald's dianalisis. Mengungkapkan dan membuktikan perlunya mempelajari budaya perusahaan sebagai salah satu mata rantai utama dalam sistem manajemen personalia. Atas dasar analisis, diusulkan untuk menyoroti pola pengembangan budaya perusahaan pada contoh perusahaan Amerika yang sukses McDonald's.

Kata kunci: personalia, budaya perusahaan, efisiensi perusahaan.

SPESIFIKASI MANAJEMEN BUDAYA PERUSAHAAN DI SUBDIVISI ASING PERUSAHAAN MCDONALDS

Abstrak. Artikel ini membahas budaya perusahaan sebagai komponen penting untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Penulis menganalisis secara spesifik budaya organisasi salah satu perusahaan Amerika paling sukses - McDonalds. Perlunya penyelidikan budaya perusahaan sebagai salah satu mata rantai utama dari sistem manajemen sumber daya manusia dinyatakan. Atas dasar analisis itu penulis memilah hukum pengembangan budaya organisasi dengan contoh perusahaan Amerika yang makmur "McDonalds". Yang terakhir telah memperoleh kemajuan yang signifikan di pasar katering publik. Budaya perusahaannya memiliki keunggulan karena membantu memotivasi karyawan yang berpengaruh pada efisiensi perusahaan. Penulis berpendapat bahwa pemeriksaan perusahaan yang maju seperti itu dapat sangat membantu untuk mendapatkan perspektif manajemen budaya organisasi.

Kata kunci: pribadi, budaya perusahaan, efektivitas organisasi

Manajemen budaya perusahaan adalah fungsi penting untuk meningkatkan kinerja ekonomi perusahaan dan meningkatkan efisiensi fungsinya secara keseluruhan. Budaya perusahaan yang kuat memotivasi karyawan, membentuk sikap internal mereka yang mendorong efektif aktivitas tenaga kerja untuk mencapai hasil tertinggi, yang mengarah pada peningkatan produktivitas tenaga kerja, peningkatan loyalitas karyawan kepada perusahaan. Prinsip yang benar dalam membangun hubungan dalam tim, pilihan remunerasi secara sadar, pendekatan terhadap metode motivasi yang tidak berwujud, gaya manajemen dalam perusahaan, membangun hierarki yang sesuai adalah tugas paling penting dari budaya organisasi yang berdampak langsung pada minat dan efisiensi personel perusahaan.

Saat ini, sebagai akibat dari proses globalisasi, perusahaan menjadi internasional dan membuka cabang di seluruh dunia, bisnis makanan telah menjadi salah satu segmen pasar makanan yang paling menguntungkan.

jurnal ilmiah dan ekonomi elektronik halaman 4

Produk dari perusahaan semacam itu adalah layanan dan layanan, mis. kepuasan penuh atas keinginan setiap pengunjung restoran fast service. Salah satu tujuan penting dari manajemen SDM di industri Katering terdiri dari pengembangan motivasi yang efektif bagi karyawan, yang ditujukan pada fokus pelanggan.

Saat bekerja dengan personel, ada kebutuhan untuk menciptakan sistem nilai, aturan, dan norma perilaku yang terpadu, mis. budaya perusahaan, yang merupakan dasar dari tim yang erat, dan tingkat loyalitas staf kepada perusahaan. Budaya organisasi menentukan tingkat perkembangan hubungan antara anggota tim, yang menjalankan fungsi tenaga kerja, dan karenanya mempengaruhi hasil akhir dari fungsi organisasi.

Jadi, berdasarkan uraian di atas, kita dapat sampai pada kesimpulan bahwa budaya perusahaan adalah seperangkat nilai, gagasan, dan aturan yang dianut dalam suatu organisasi, yang didefinisikan sebagai seperangkat gagasan dasar yang dimiliki bersama oleh karyawan perusahaan, yang mempengaruhi keputusan- proses pembuatan, dan juga ditransmisikan ke anggota tim yang baru.

Dengan demikian, industri katering telah mengembangkan aturan mengikat khusus untuk layanan pelanggan, ada juga standar yang menentukan tingkat layanan pelanggan.

Mari kita perhatikan, misalnya, kekhasan budaya korporat perusahaan McDonald's. Untuk manajemen rantai restoran, budaya organisasi yang sukses tidak hanya tentang menyediakan layanan standar. Di restoran rantai ini, pelanggan tidak hanya menerima layanan dan perhatian individu, tetapi juga layanan cepat. Di restoran McDonald's mana pun, di negara mana pun di dunia itu berada, Anda dapat melihat lingkungan yang akrab, menu yang identik - semua ini adalah komponen dari citra salah satu organisasi paling sukses di dunia.

McDonald's memposisikan dirinya bukan hanya sebagai perusahaan yang sukses di mana manajemen yang efektif dilakukan. Organisasi ini telah berhasil menciptakan filosofi yang diikuti oleh setiap karyawan di restoran mana pun, di mana pun di dunia. Budaya perusahaan didasarkan pada elemen-elemen berikut - iklim sosial dan psikologis tim, filosofi, nilai-nilai perusahaan, sikap terhadap karyawan dan pelanggan, gaya manajemen.

Seluruh filosofi layanan diatur dalam kode perusahaan, yang akrab bagi semua karyawan saat perekrutan, juga merupakan alat untuk membiasakan personel dengan nilai-nilai perusahaan.

Sikap terhadap karyawan dan pelanggan terletak pada prinsip-prinsip pelayanan: kualitas, budaya, kebersihan dan ketersediaan. Di McDonald's, karyawan adalah sumber daya terpenting bagi kinerja perusahaan. Menerapkan prinsip-prinsip kepercayaan, kejujuran, rasa hormat, mereka mengembangkan dan meningkatkan bakat untuk kepentingan setiap karyawan dan perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan menghabiskan sekitar $ 140 juta per tahun untuk pelatihan karyawan. Misalnya, sistem pelatihan dan pengembangan karyawan di perusahaan dibangun sedemikian rupa sehingga perusahaan hanya mengembangkan dan mempromosikan karyawannya saja.

Selain itu, untuk menjaga semangat perusahaan, manajemen senantiasa mengadakan kontes dan kompetisi antar karyawan restoran dan memberikan penghargaan kepada para pemenang dengan hadiah atau bingkisan berlogo perusahaan.

Organisasi katering yang sukses memiliki budaya perusahaan yang dipikirkan dengan matang di mana proses pemberian layanan berkualitas dilakukan. Perusahaan yang menciptakan dan memelihara lingkungan budaya yang mendukung menunjukkan komitmen terhadap perspektif jangka panjang yang sukses.

Dengan demikian, budaya perusahaan McDonald's menciptakan lingkungan kerja dan secara langsung mempengaruhi pelaksanaan rencana pembangunan dalam kehidupan. Tanpa sistem nilai yang dipikirkan dengan matang dan diterapkan secara kompeten dalam suatu perusahaan, tidak mungkin dapat dilakukan manajemen personalia yang efektif.

jurnal ilmiah dan ekonomi elektronik halaman 5

Bibliografi

1. Ermolenko DV, Kim MV Lingkungan bisnis interaksi toleransi budaya nasional dan perusahaan // Manajemen sosial sebagai sarana untuk mencapai harmoni, kesejahteraan dan kemakmuran di abad XXI. hermeneutika sosial. Simposium II. Materi Kongres Internasional V "Perdamaian di Kaukasus Utara melalui bahasa, pendidikan, budaya". 8-12 Oktober 2007. 2007.S.58-59.

2. Kalmykova P.D. Mentalitas nasional dan budaya organisasi: Timur dan Barat // Manajemen budaya perusahaan. 2015. Nomor 4. S.236-241.

3. Katkova Yu.E., Yurkova I.G. Fitur struktural budaya organisasi: dasar empiris tipologi // Penelitian fundamental dan terapan modern. 2013. Nomor 3. S.36-39.

4. Kovyazina A.P. Fitur budaya perusahaan industri perhotelan seperti yang dicontohkan oleh perusahaan Ritz-Carlton // Manajemen budaya perusahaan. 2015. Nomor 2. S. 148-153.

5. Lanskaya DV, Nozdrevatykh S.Yu. Pembentukan budaya perusahaan sebagai instrumen manajemen perusahaan // Masalah aktual dan teknologi manajemen modal perusahaan dan perusahaan: kumpulan karya ilmiah para peneliti muda. 2014.S.48-51.

6. Skripnichenko L.S. Peran budaya perusahaan dalam manajemen sumber daya tenaga kerja // Manusia dan masyarakat: pengalaman dan prospek penelitian sosiologis: kumpulan artikel ilmiah. 2015. No. 1. S. 121-125.