Contoh pelaporan manajemen. Enam laporan wajib untuk kepala jaringan distribusi
Membangun yang efisien dan sistem sederhana pembentukan laporan manajemen dasar dalam waktu yang relatif singkat berada dalam kekuasaan perusahaan mana pun. Lagi pula, laporan semacam itu didasarkan pada informasi yang, sebagai aturan, dimiliki setiap perusahaan.
Ketika bisnis berkembang, itu sangat penting untuk keberlanjutan dan kemampuannya pengembangan lebih lanjut kemampuan manajemen untuk mengontrol parameter utama aktivitas perusahaan mulai berperan. Gambaran paling jelas dan lengkap tentang keadaan perusahaan disediakan oleh laporan manajemen - arus kas, laba rugi, dan neraca manajemen.
Unduh dokumen bermanfaat:
Informasi awal untuk pembentukan laporan manajemen
Pembentukan laporan manajemen dasar didasarkan pada informasi yang dimiliki oleh perusahaan mana pun.
Pertama, setiap perusahaan memiliki informasi arus kas yang lengkap. Ini bisa berupa data akuntansi (laporan tentang rubel dan rekening mata uang asing, laporan kas, penyelesaian dengan orang yang bertanggung jawab), dan informasi yang mungkin tidak ada dalam data akuntansi, misalnya, dari daftar penyelesaian antara bisnis individu dalam holding dan segera. Kedua, setiap perusahaan dalam satu atau lain bentuk memiliki laporan persenjataannya yang mencirikan keadaan dan dinamika aset dan kewajiban terpenting. Jadi, kami dapat mengatakan dengan yakin bahwa setiap perusahaan menyimpan catatan inventaris, penyelesaian bersama dengan pembeli dan pemasok produk atau aset dan kewajiban lain yang penting untuk jenis bisnis ini.
Seringkali informasi ini terkandung dalam beberapa produk perangkat lunak, itulah sebabnya data laporan yang diterima tidak selalu sesuai satu sama lain. Meskipun demikian, ketersediaan informasi ini cukup untuk memulai pembentukan laporan manajemen dasar.
Pada saat yang sama, dalam proses pembentukan neraca manajemen, semua inkonsistensi dalam laporan akan diidentifikasi secara otomatis, dan karenanya, sumber biaya yang sebelumnya diabaikan begitu saja akan terdeteksi.
Cara paling mudah untuk membuat laporan manajemen adalah di Excel. Produk perangkat lunak ini memiliki alat yang sangat baik untuk menganalisis dan memproses data, termasuk dalam hal informasi dalam jumlah besar. Omong-omong, ada layanan yang nyaman untuk akuntansi manajemen di cloud dan Anda tidak lagi memerlukan laporan apa pun di Excel. .
Pengalaman pribadi
Sergey Dmitriev,Rencana Implementasi Akuntansi Manajemen
Sebelum membuat laporan arus kas, perlu dilakukan prosedur berikut, yang selanjutnya akan memberikan informasi dalam konteks yang diperlukan dan dengan tingkat perincian yang diperlukan.
1. Analisis struktur perusahaan. Jika suatu perusahaan melakukan beberapa aktivitas independen, disarankan untuk membuat akuntansi manajemen untuk aktivitas tersebut secara terpisah. Penting untuk mengalokasikan akun arus kas yang melayaninya untuk setiap arah. Jika Anda memiliki akun yang melayani beberapa jenis bisnis sekaligus, cara termudah adalah membuat intra-company cash settlement center (RCC) dan memasukkan semua akun tersebut di dalamnya. Pada saat yang sama, untuk menghasilkan laporan arus kas untuk setiap jenis bisnis, ekstrak dari RCC untuk transaksi yang terkait dengan area ini harus digunakan.
2. Analisis struktur lini bisnis tersendiri. Jika perlu, Anda dapat memilih departemen dalam konteks di mana manajemen perusahaan ingin melihat laporannya. Perincian ini memainkan peran penting dalam penyusunan anggaran arus kas perusahaan oleh departemen. Jika aktif tahap awal jika informasi bagian analitis seperti itu tidak disediakan, maka ke depan tidak akan ada mekanisme pemantauan pelaksanaan anggaran oleh masing-masing departemen.
3. Penyusunan rencana pos arus kas. Ini juga merupakan langkah penting yang akan bergantung pada visibilitas laporan akhir. Namun, menyusun rencana artikel adalah prosedur yang cukup sederhana dan standar, jadi tidak masuk akal untuk memikirkan uraiannya dalam kerangka artikel ini.
Jika semua langkah awal yang dijelaskan di atas telah diselesaikan, maka pembuatan laporan arus kas selanjutnya adalah pekerjaan teknis yang cukup sederhana. Di MS Excel, Anda perlu membuat formulir laporan yang diperlukan. Kemudian Anda perlu mengimpor laporan pada akun arus kas dari program yang relevan dan, setelah menulis formula yang sesuai, meringkas data untuk setiap item arus kas pada lembar ringkasan laporan omset. Juga cukup sederhana dan berguna untuk membuat laporan terpisah dengan perincian masing-masing item arus kas dalam konteks transaksi dasar. Contoh laporan seperti itu diberikan pada Tabel. satu.
Tabel 1 Penjelasan pasal 15 Sewa tempat
tanggal Akun arus kas Kedatangan (gosok.) Konsumsi (gosok.) Keterangan Artikel Seimbangkan berdasarkan item (gosok.) rekanan Catatan KEMUNGKINAN 0,00 12.03.06 Kal. memeriksa 152 000,00 LLC "Layanan gudang" Dapat menyewa 15.1. 152 000,00 14.03.06 Kal. memeriksa 359 700,00 LLC "Sewa kantor" Dapat menyewa 15.1. 511 700,00 15.03.06 Kal. memeriksa 87 705,53 JSC "Mosenergo" 15.2. 599 405,53 18.03.06 Kasir 140 000,00 POTONG "Granit" 15.3. 739 405,53 18.03.06 Kal. memeriksa 359 700,00 LLC "Sewa kantor" sewa April 15.1. 1 099 105,53 21.03.06 Kal. memeriksa 221 670,73 OJSC "Jaringan Panas" Energi panas untuk bulan Maret 15.2. 1 320 776,26 28.03.06 RCC 12 000,00 OOO "Sewa peralatan" 15.1. 1 332 776,26 TOTAL: 0,00 1 332 776,26 1 332 776,26 Ringkasan sub-artikel 15.1. Tempat untuk disewakan 883 400,00 15.2. Pembayaran komunal 309 376,26 15.3. Keamanan 140 000,00 TOTAL: 1 332 776,26 Prosedur sederhana ini, yang dapat diterapkan dalam waktu yang sangat singkat (dari satu minggu hingga satu bulan, tergantung pada struktur perusahaan), memungkinkan Anda untuk menetapkan kendali penuh atas penerimaan dan pengeluaran dana. Selain itu, pembentukan laporan arus kas memungkinkan Anda untuk mulai menyusun anggaran arus kas dalam konteks departemen dan item yang dipilih, serta mengontrol pelaksanaan anggaran ini, yang secara signifikan meningkatkan disiplin keuangan di perusahaan.
Pengalaman pribadi
Nikolai Sinitsyn,Pada tahap awal pendirian perusahaan, hal itu perlu dilakukan waktu singkat mengatur akuntansi manajemen dan menghasilkan laporan manajemen dasar untuk memastikan kontrol perusahaan manajemen atas kegiatan komersial dan keuangan divisi regional. Awalnya, diputuskan untuk mengembangkan dan menerapkan kesatuan sistem otomatis manajemen perusahaan, termasuk manajemen, akuntansi dan akuntansi pajak berdasarkan 1C.
Namun, jelas bahwa pengembangan program akan memakan waktu yang cukup lama. Sehubungan dengan itu, pada tahap pertama pengembangan perusahaan, akuntansi manajemen pada divisi perdagangan dan produksi regional dilakukan sesuai dengan metodologi yang dijelaskan oleh penulis dalam artikel ini. Hal ini memungkinkan perusahaan manajemen, selama pengembangan sistem akuntansi otomatis, untuk bekerja dengan divisi regional dalam perencanaan, akuntansi, dan pengendalian aktivitas mereka dan, dalam proses, menyempurnakan prinsip dan algoritme pelaporan menjadi otomatis.
Neraca manajemen dan laporan laba rugi
Kami segera mencatat bahwa pembentukan kedua laporan manajemen ini merupakan satu proses yang tidak dapat dipisahkan. Praktis tidak mungkin untuk menyusun laporan laba rugi yang benar jika neraca manajemen tidak disiapkan secara paralel dengannya.
Untuk menghasilkan laporan, Anda memerlukan laporan arus kas dan laporan yang menggambarkan perubahan aset dan kewajiban utama perusahaan. Berdasarkan data yang diambil dari laporan-laporan tersebut, akan dibuat entri-entri utama yang berupa laporan laba rugi dan perubahan neraca manajemen.
Sebelum melanjutkan dengan persiapan laporan, perlu untuk menganalisis struktur aset, kewajiban, pendapatan dan pengeluaran perusahaan dan menyusun rencana akun dan item pendapatan dan pengeluaran untuk membuat laporan laba rugi.
Untuk lebih jelasnya, mari pertimbangkan metodologi pembentukan neraca manajemen dan laporan laba rugi menggunakan contoh spesifik. Misalkan perusahaan terlibat dalam kegiatan perdagangan dan pengadaan, membayar pajak ke anggaran dan gaji kepada karyawan. Semua aspek lain dari kegiatan perusahaan di contoh ini kami tidak akan mempertimbangkannya, karena tidak memengaruhi metodologi pelaporan dengan cara apa pun.
Untuk perusahaan seperti itu, bagan akun yang disederhanakan dari neraca manajemen dan rencana item laporan laba rugi dapat disajikan dalam bentuk tabel. 2 dan meja. 3.
Meja 2. Struktur akun
Tabel 3 Struktur item laporan laba rugi
Perlu dicatat bahwa, pada dasarnya, laporan laba rugi adalah perincian perubahan item neraca "Laba" untuk periode pelaporan. Karena alasan inilah pembentukan laporan laba rugi tanpa menyusun neraca, biasanya, mengarah pada hasil yang salah.
Dimasukkannya akun tambahan (04) dalam bagan akun neraca manajemen adalah karena kebutuhan untuk menyoroti semua perbedaan antara data dari berbagai laporan untuk analisis dan penghapusan lebih lanjut (atau penghapusan ke hasil keuangan dari periode pelaporan).
Sekarang mari kita pertimbangkan laporan manajemen yang perlu kita kerjakan dan bandingkan setiap nilai dalam laporan dengan posting tertentu di akun neraca, dan jika posting tersebut menyangkut akun Laba, maka posting pada item laporan laba rugi (Tabel 4, Tabel 5, Tabel 6, Tabel 7).
Tabel 4 Laporan arus kas
Judul artikel Jumlah Contoh dalam angka Pengkabelan Saldo di awal periode Bertepatan dengan item 01 neraca pada awal periode 35 – Hasil penjualan SEBUAH' 1000 No.1 Dt 01. Kt 04. Pembayaran kepada pemasok B' 800 No.2 Dt 04.Kt 01. Gaji C' 105 No.3 Dt 06.Kt 01. pajak D' 110 No.4 Dt 07.Kt 01. Saldo di akhir periode Bertepatan dengan item 01 neraca pada akhir periode 20 – Tabel 5 Laporan hutang dagang
Dalam contoh ini dan selanjutnya, saat membuat posting di akun 08. "Laba", kami akan menunjukkan item laporan laba rugi sebagai analitik tambahan, yang memungkinkan kami membuat laporan ini dengan benar.
Perhatikan bahwa A' dalam laporan arus kas dan A'' dalam laporan piutang mewakili parameter yang sama. Namun, tidak selalu mungkin untuk mencapai kebetulan yang lengkap dari nilai-nilai ini dalam praktiknya. Dalam contoh ini, A' dan A'' masing-masing sama dengan 1000 dan 1002. Perbedaan tersebut dapat disebabkan oleh berbagai alasan - adanya faktor manusia, pembuatan laporan dalam mata uang yang berbeda tanpa akuntansi yang benar untuk perbedaan nilai tukar , dll.
Entri yang terkait dengan jumlah ini dibuat dalam perjalanan melalui akun tambahan 04. Pada saat yang sama, perbedaan antara A' dan A'' untuk sementara tetap ada di akun 04. Hal yang sama harus dilakukan dengan semua parameter yang sama yang hadir dalam dua laporan. Dalam contoh ini, ini berlaku untuk parameter A, B, dan F.
Tabel 6 laporan pergerakan barang
Tabel 7. Laporan hutang dagang
Setelah posting dibuat sesuai dengan data yang diperoleh dari laporan manajemen yang dibahas di atas, kita mendapatkan neraca manajemen yang sudah selesai sebagian. Pada saat yang sama, item neraca 01, 02, 03 dan 05 diselesaikan, karena saldo akun-akun ini dihitung berdasarkan laporan yang tersedia. Item 06 dan 07 (dan, masing-masing, 08) membutuhkan entri tambahan terkait dengan akrual biaya untuk upah dan pajak. Ini mudah diterapkan dengan membuat posting berikut ditunjukkan pada Tabel. delapan.
Tabel 8 Operasi tambahan pada item neraca yang tidak memiliki laporan khusus
Sekarang tinggal berurusan dengan saldo di akun 04, yang merupakan jumlah penyimpangan antara data serupa di berbagai laporan. Jika penyimpangan tersebut signifikan dan alasan kemunculannya tidak jelas, Anda harus menganalisis data laporan, mengidentifikasi sumber ketidaksesuaian dan, jika perlu, membuat penyesuaian untuk menghilangkan penyebab kemunculannya. Jika jumlah penyimpangan ini tidak signifikan atau alasannya diketahui, maka akun 04 harus diatur ulang menjadi nol dengan menghubungkan jumlah ini dengan item laporan laba rugi yang sesuai.
Misalkan penyimpangan A’ dari A’’ dan B’dari B’ dalam contoh kita terkait dengan perbedaan nilai tukar (laporan dibuat dalam mata uang yang berbeda). Penyimpangan F' dari F'' disebabkan oleh fakta bahwa laporan pergerakan barang tidak memperhitungkan kedatangan bagian yang tidak signifikan dari bermacam-macam (misalnya, bahan pengemas). Dalam hal ini, Anda dapat mengatur ulang akun tambahan 04 dengan posting yang ditunjukkan pada Tabel. 9.
tabel 9, Operasi tambahan pada akun saldo tambahan
Dengan demikian, kami berhasil membangun sistem posting yang menghasilkan laporan laba rugi dan perubahan neraca manajemen untuk periode pelaporan. Pada saat yang sama, data yang diambil dari laporan standar yang dihasilkan di perusahaan mana pun digunakan. Dan, terlepas dari kenyataan bahwa pada kenyataannya struktur neraca, laporan laba rugi, dan formulir pelaporan yang digunakan dalam pendekatan ini lebih kompleks daripada contoh yang diberikan, teknik ini dapat dengan mudah diterapkan di hampir semua perusahaan.
Pengalaman pribadi
Nikolai Sinitsyn, kepala departemen perencanaan dan akuntansi JSC " Perusahaan perdagangan"Alco-Perdagangan"Ke kekuatan Saya akan mengaitkan metodologi seperti itu dengan kemungkinan organisasi akuntansi manajemen yang cukup cepat di suatu perusahaan dan kemandirian dari produk perangkat lunak akuntansi yang digunakan. Kekurangannya adalah mekanisme ini lebih terfokus pada bagian keuangan dari pelaporan manajemen.
Dalam praktiknya, untuk manajemen operasional perusahaan, informasi penting lainnya juga diperlukan, yang diperlukan untuk analisis mendalam, kontrol dan manajemen penjualan, saldo inventaris, penyelesaian timbal balik dengan pelanggan, dll. Dengan kata lain, akuntansi ekspres manajerial yang dijelaskan oleh penulis tidak menembus cukup dalam ke dalam proses bisnis di perusahaan. Jika tugas-tugas tersebut diselesaikan dalam kerangka sistem akuntansi yang ada, maka penggunaan metodologi pelaporan yang dijelaskan sebagai tindakan sementara cukup dibenarkan.
Selain itu, kerugian dari pendekatan ini termasuk fakta bahwa karyawan cabang perusahaan, di mana akuntansi manajemen diperkenalkan, memiliki biaya tenaga kerja tambahan - mereka harus menyimpan catatan untuk diri mereka sendiri dan catatan untuk perusahaan induk, yang tentu saja , tetap sekunder bagi mereka. Hal ini sering menyebabkan perbedaan antara data akuntansi dan situasi aktual di perusahaan.
Sergey Dmitriev, direktur keuangan Alyudeko-K LLC (Kostroma)
Kemampuan untuk membuat sistem manajemen keuangan perusahaan visual dalam waktu sesingkat mungkin, tanpa menghabiskan sumber daya yang nyata dan tanpa membuat perubahan signifikan pada program akuntansi yang ada, tentunya adalah titik kuat metodologi yang sedang dipertimbangkan. Adapun kekurangannya, dalam praktiknya harus menghadapi kesulitan tertentu saat menganalisis ketidaksesuaian data berbagai laporan. Secara alami, skala masalah ini sangat bergantung pada kualitas dokumentasi primer di perusahaan.
Di meja. 10 menunjukkan contoh perhitungan perubahan akun neraca manajemen dan laporan laba rugi sesuai dengan entri yang dibuat di atas.
Tabel 10 Perhitungan perubahan akun neraca manajemen dan item laporan laba rugi untuk periode pelaporan
Nomor postingan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total Aktiva 01. Tunai 1000 –800 –105 –110 –15 02. Penyelesaian dengan pembeli 1300 –1002 298 03. Barang 950 –968 –18 04. Sub akun –1000 800 1002 –950 947 –804 –2 4 3 0 Kewajiban 05. Penyelesaian dengan pemasok 947 –804 143 06. Penyelesaian dengan personel –105 127 22 07. Penyelesaian dengan anggaran –110 118 8 08. Untung 1300 –968 –127 –118 –2 4 3 92 Item Laporan Laba Rugi 08.01. Pendapatan penjualan 1300 1300 08.02. Harga pokok penjualan 968 968 08.03. Gaji 127 127 08.04. pajak 118 118 08.05. Pertukaran perbedaan 2 –4 –3 –5 Praktisi pendapat
Irina Karavaeva, Kepala Departemen Kontrol Keuangan dan Analisis JSC "Elektronik Rusia"Menurut pendapat saya, tujuan utama pengorganisasian akuntansi manajemen di perusahaan adalah untuk memberikan informasi yang transparan dan tepat waktu kepada manajer untuk membuat keputusan manajemen. Ini memungkinkan Anda untuk memecahkan masalah utama akuntansi:
- kurangnya pelaporan operasional (pelaporan triwulanan ditetapkan secara hukum);
- kurangnya transparansi informasi (disarankan secara metodis untuk mengalokasikan hanya 5 kelompok biaya).Jadi, saat membentuk neraca manajemen dan laporan laba rugi, penekanannya adalah pada pengenalan akuntansi tambahan untuk pos-pos pengeluaran dan pendapatan, bidang kegiatan yang sangat penting untuk manajemen suatu perusahaan, yaitu memastikan prinsip transparansi pelaporan. .
Perlu juga dicatat bahwa, sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia, semua perusahaan diharuskan menyimpan catatan akuntansi dan membuat laporan keuangan (pengecualian adalah perusahaan yang telah beralih ke sistem perpajakan yang disederhanakan, tetapi bahkan dalam kasus ini, mereka memiliki laporan keuangan yang disederhanakan). Oleh karena itu, di satu sisi, kami dapat setuju dengan penulis bahwa semua perusahaan pada awalnya memiliki semua laporan yang diperlukan tentang kegiatan keuangan dan ekonomi untuk mengatur akuntansi dan pelaporan manajemen, tetapi, di sisi lain, algoritma yang diusulkan tidak memperhitungkan fakta bahwa formulir yang diterapkan sudah ada di perusahaan.
Jika kami menganggap artikel tersebut sebagai algoritme untuk menyiapkan akuntansi manajemen di perusahaan dengan skema perpajakan yang disederhanakan yang dibebaskan dari pembuatan laporan arus kas dan neraca (kecuali untuk laporan aset tetap dan aset tidak berwujud), maka menurut pendapat saya , metodologi yang diusulkan berisi ketidakakuratan berikut:
- Pembentukan laporan arus kas. Algoritme tidak mencakup aktivitas divisi tambahan, pendukung, administrasi, juga tidak berfokus pada pembentukan arus kas untuk aktivitas operasi, investasi, dan keuangan perusahaan. Dengan kata lain, tujuan utama memperkenalkan laporan arus kas - membangun sistem manajemen arus kas perusahaan dan mengoptimalkannya - tidak akan tercapai. Dengan demikian, akumulasi arus di area aktivitas utama, dan kemudian perincian arus ini dalam konteks departemen dengan item arus kas tidak akan memungkinkan kami untuk mengidentifikasi arus kas bersih untuk semua aktivitas operasi, serta untuk investasi dan kegiatan keuangan.
- Pembentukan neraca manajemen dan laporan laba rugi. Artikel tersebut menyajikan algoritme untuk pembentukan neraca, sementara akun bersyarat dan kodifikasi digunakan untuk menjelaskan prosesnya. Ini, menurut saya, menimbulkan beberapa kebingungan, karena, sesuai dengan dokumen normatif ada rencana akuntansi yang logis untuk digunakan.
Pelaporan manajemen adalah salah satu sumber informasi terpenting tentang hasil kegiatan perusahaan, berdasarkan kombinasi indikator keuangan, penjualan, pemasaran, produksi, dan lainnya.
Informasi dalam pelaporan manajemen harus menarik secara ekonomi dan digunakan secara aktif oleh manajer, pendiri, dan pemilik bisnis. Data yang diungkapkan dalam pelaporan manajemen diperlukan untuk analisis semua aktivitas. Ini membantu mengidentifikasi penyebab pada waktunya. kemungkinan penyimpangan dari parameter yang ditetapkan oleh strategi bisnis, serta menunjukkan cadangan (keuangan, material, tenaga kerja, dll.) yang belum digunakan oleh perusahaan selama ini. Proses pengaturan dan pelaksanaan pelaporan manajemen dapat dibagi menjadi 7 tahap.
Langkah 1. Diagnosis sistem manajemen yang ada di perusahaan.
Langkah ini diperlukan untuk analisis struktur organisasi perusahaan, format pemodelan proses ditentukan. Jika perusahaan memiliki skema proses bisnis dan deskripsinya, dokumen-dokumen ini dianalisis dan area masalah utama yang memerlukan pengoptimalan diidentifikasi.
|
Tujuan diagnostik |
Mencari pendekatan sistem untuk meningkatkan efisiensi pelaporan manajemen |
|
Klasifikasi dan analisis formulir pelaporan yang ada |
|
|
Meningkatkan kualitas dan mengurangi waktu untuk mendapatkan informasi analitik keluaran yang diperlukan untuk membuat keputusan manajemen berkualitas tinggi. |
Laporan analitik bernilai tinggi ketika dapat diperoleh di waktu singkat dan memuat informasi dalam bentuk yang paling sesuai dengan kebutuhan karyawan yang mengambil keputusan berdasarkan laporan ini. |
|
Meningkatkan keandalan informasi yang disimpan. |
Untuk membuat keputusan, Anda hanya perlu mengandalkan informasi yang dapat dipercaya. Tidak selalu mungkin untuk memahami seberapa andal informasi yang disajikan dalam laporan; karenanya, risiko membuat keputusan berkualitas buruk meningkat. Di sisi lain, jika seorang karyawan tidak bertanggung jawab atas keakuratan informasi yang dimasukkan, maka kemungkinan besar dia tidak akan memperlakukan informasi tersebut dengan hati-hati. |
|
Meningkatkan nilai analitis informasi. |
Pendekatan non-sistematis untuk memasukkan dan menyimpan informasi mengarah pada fakta bahwa, meskipun sejumlah besar informasi telah dimasukkan ke dalam database, hampir tidak mungkin untuk menyajikan informasi ini dalam bentuk laporan. Non-sistematis di sini mengacu pada penginputan informasi oleh pegawai tanpa pengembangan aturan umum, yang mengarah pada situasi di mana, dalam arti, informasi yang sama disajikan untuk karyawan yang berbeda dalam bentuk yang berbeda. |
|
Pengecualian inkonsistensi dan inkonsistensi informasi |
Dalam kasus kepastian fuzzy dalam masalah pembagian tugas dan hak karyawan untuk memasukkan informasi, sering terjadi entri ganda dari informasi yang sama di berbagai divisi perusahaan. Bersama dengan pendekatan non-sistematis, fakta duplikasi informasi bahkan tidak mungkin ditentukan. Duplikasi seperti itu menyebabkan ketidakmungkinan memperoleh laporan lengkap dalam konteks informasi yang dimasukkan. |
|
Meningkatkan prediktabilitas untuk mendapatkan hasil tertentu |
Pengambilan keputusan hampir selalu didasarkan pada penilaian informasi dari periode sebelumnya. Tetapi sering terjadi bahwa informasi yang diperlukan tidak pernah dimasukkan. Dalam kebanyakan kasus, informasi yang hilang akan mudah disimpan jika seseorang telah berasumsi sebelumnya bahwa informasi itu akan dibutuhkan. |
|
Hasil |
Berdasarkan diagnosis dan keputusan yang dibuat, deskripsi pekerjaan diselesaikan, proses bisnis yang ada direkayasa ulang, formulir pelaporan yang tidak membawa informasi untuk analisis data ditiadakan, indikator KPI diperkenalkan, sistem akuntansi diadaptasi untuk mendapatkan data aktual, serta komposisi dan waktu pelaporan manajemen adalah tetap. |
Langkah 2. Pembuatan metodologi pelaporan manajemen
Tahapan ini diperlukan untuk pendelegasian wewenang dalam hal penyusunan anggaran operasional dan penentuan tanggung jawab, pusat tanggung jawab keuangan (FRC) khusus untuk penyusunan rencana anggaran tertentu (segmen pelaporan manajemen).
Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai sebagai akibat dari pengenalan pelaporan manajemen di perusahaan:
- Menetapkan dan mencapai indikator kinerja utama (KPI) tertentu;
- Identifikasi mata rantai yang "lemah" dalam struktur organisasi perusahaan;
- Meningkatkan sistem pemantauan kinerja;
- Memastikan transparansi arus kas;
- Penguatan disiplin pembayaran;
- Pengembangan sistem motivasi karyawan;
- Respon cepat terhadap perubahan: kondisi pasar, saluran distribusi, dll.;
- Identifikasi sumber daya internal perusahaan;
- Penilaian risiko, dll.
Komposisi laporan manajemen terutama bergantung pada sifat aktivitas perusahaan. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, komposisi pelaporan manajemen (laporan induk) biasanya meliputi:
- Laporan arus kas (metode langsung);
- Laporan arus kas (metode tidak langsung);
- Laporan tentang pendapatan dan kerugian material;
- Saldo prakiraan (saldo manajemen);
Konsolidasi anggaran
Pembentukan pelaporan manajemen terkonsolidasi adalah proses yang agak melelahkan. Laporan keuangan konsolidasi memperlakukan sekelompok entitas berelasi sebagai satu kesatuan. Aset, kewajiban, pendapatan, dan beban digabungkan ke dalam sistem pelaporan manajemen umum. Pelaporan tersebut mencirikan properti dan posisi keuangan seluruh grup perusahaan pada tanggal pelaporan, serta hasil keuangan dari aktivitasnya untuk periode pelaporan. Jika perusahaan induk terdiri dari perusahaan yang tidak terkait satu sama lain di tingkat operasional, maka tugas konsolidasi pelaporan manajemen diselesaikan dengan cukup sederhana. Jika transaksi bisnis dilakukan antara perusahaan induk, maka dalam hal ini semuanya tidak begitu jelas, karena transaksi timbal balik perlu dikecualikan agar tidak mendistorsi data pendapatan dan pengeluaran, aset dan kewajiban di tingkat induk. dalam laporan keuangan konsolidasi. Dalam kebijakan anggaran perusahaan, perlu ditetapkan aturan dan prinsip penghapusan VGO.
Untuk melakukan ini, lebih baik menggunakan sistem informasi khusus, misalnya, "WA: Financier". Sistem memungkinkan untuk menghilangkan perputaran intra-perusahaan pada tingkat dokumen utama dan dengan cepat mendapatkan informasi yang benar, yang menyederhanakan dan mempercepat proses pembuatan pelaporan manajemen, dan meminimalkan kesalahan yang terkait dengan faktor manusia. Pada saat yang sama, rekonsiliasi turnover intragroup, eliminasi, entri korektif, dan operasi lainnya dilakukan secara otomatis.
Contoh: Perusahaan A memiliki Perusahaan B 100%. Perusahaan A menjual barang sejumlah 1500 rubel. Pembelian perusahaan biaya produk ini A 1000 rubel. Perusahaan B membayar barang yang dikirim secara penuh. Pada akhir periode pelaporan, perusahaan B tidak menjual barangnya, dan dicantumkan dalam laporan keuangannya.
Sebagai hasil dari konsolidasi, perlu untuk menghilangkan keuntungan (500 rubel) yang belum diterima perusahaan dan mengurangi biaya persediaan (500 rubel). Untuk mengecualikan GGO dan keuntungan yang belum diperoleh perusahaan B. Anda perlu melakukan penyesuaian.
Hasil konsolidasi pelaporan manajemen
Definisi indikator kinerja utama (KPI - Indikator kinerja utama)
Pengenalan tolok ukur utama memungkinkan Anda mengelola pusat tanggung jawab keuangan dengan menetapkan batasan, nilai standar atau membatasi batas indikator yang diterima. Serangkaian indikator kinerja untuk CFD individual sangat bergantung pada peran pusat pertanggungjawaban ini dalam sistem manajemen dan pada fungsi yang dilakukan. Nilai-nilai indikator ditetapkan dengan mempertimbangkan rencana strategis perusahaan, pengembangan bidang bisnis tertentu. Scorecard dapat mengambil struktur hirarkis, baik untuk perusahaan secara keseluruhan, dan dengan merinci masing-masing pusat tanggung jawab keuangan. Setelah merinci KPI tingkat atas dan mentransfernya ke tingkat CFD dan karyawan, mereka dapat dikaitkan dengan remunerasi staf, dll.
Pengendalian dan analisis pelaksanaan pelaporan manajemen.
Untuk pelaksanaan anggaran yang termasuk dalam pelaporan manajemen, tiga area kontrol dapat dibedakan:
- pendahuluan,
- saat ini (operasional)
- terakhir.
Tujuan dari pengendalian pendahuluan adalah pencegahan potensi pelanggaran anggaran, dengan kata lain pencegahan pengeluaran yang tidak wajar. Itu dilakukan sebelumnya transaksi bisnis. Bentuk paling umum dari kontrol tersebut adalah persetujuan permintaan (misalnya, untuk pembayaran atau pengiriman barang dari gudang).
Kontrol pelaksanaan anggaran saat ini menyiratkan pemantauan rutin terhadap kegiatan pusat tanggung jawab keuangan untuk mengidentifikasi penyimpangan dalam kinerja aktual kegiatan mereka dari yang direncanakan. Dilakukan secara harian atau mingguan sesuai dengan laporan operasional.
Pengendalian akhir pelaksanaan anggaran tidak lebih dari analisis pelaksanaan rencana setelah penutupan periode, penilaian kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan secara keseluruhan dan oleh objek akuntansi manajemen.
Dalam proses pelaksanaan anggaran, penting untuk mengidentifikasi penyimpangan sedini mungkin. Tentukan metode pengendalian anggaran awal dan saat ini yang dapat digunakan di perusahaan. Misalnya, perkenalkan prosedur untuk menyetujui permintaan pembayaran atau pelepasan bahan dari gudang. Ini akan membantu menghindari pengeluaran yang tidak perlu, mencegah pembengkakan anggaran, dan mengambil tindakan lebih awal. Pastikan untuk mengatur prosedur kontrol. Buat peraturan pengendalian anggaran tersendiri. Jelaskan di dalamnya jenis dan tahapan audit, frekuensinya, prosedur peninjauan anggaran, indikator utama dan rentang penyimpangannya. Hal ini akan membuat proses pengendalian menjadi transparan dan mudah dipahami, serta meningkatkan disiplin kinerja di perusahaan.
LANGKAH 3. Desain dan persetujuan struktur keuangan perusahaan.
Tahap ini mencakup pekerjaan pembentukan pengklasifikasi anggaran dan item anggaran, pengembangan seperangkat anggaran operasi, item perencanaan dan interkoneksinya, pengenaan jenis anggaran pada tautan organisasi struktur manajemen perusahaan.
Berdasarkan struktur organisasi perusahaan, struktur keuangan dikembangkan. Sebagai bagian dari pekerjaan ini, pusat tanggung jawab keuangan (CFR) dibentuk dari unit organisasi (divisi) dan model struktur keuangan dibangun. tugas utama membangun struktur keuangan perusahaan - untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan tentang siapa dan berapa anggaran yang seharusnya ada di perusahaan. Struktur keuangan perusahaan yang dibangun dengan benar memungkinkan Anda untuk melihat "poin-poin penting" di mana keuntungan akan dibentuk, diperhitungkan dan, kemungkinan besar, didistribusikan kembali, serta kendali atas pengeluaran dan pendapatan perusahaan.
Pusat Tanggung Jawab Keuangan (FRC) adalah objek dari struktur keuangan perusahaan, yang bertanggung jawab atas semua hasil keuangan: pendapatan, keuntungan (kerugian), biaya. Tujuan akhir dari setiap CFD adalah memaksimalkan keuntungan. Untuk setiap CFD, ketiga anggaran utama dikompilasi: anggaran pendapatan dan pengeluaran, anggaran arus kas, dan perkiraan saldo (saldo manajemen).Biasanya, masing-masing organisasi bertindak sebagai CFR; anak perusahaan dari holding; subdivisi terpisah, kantor perwakilan dan cabang perusahaan besar; kegiatan (bisnis) yang terpisah secara regional atau teknologi dari perusahaan yang terdiversifikasi.
Pusat Akuntansi Keuangan (FAC) adalah objek dari struktur keuangan perusahaan, hanya bertanggung jawab untuk beberapa indikator keuangan, misalnya untuk pendapatan dan sebagian dari biaya. Untuk CFS, anggaran pendapatan dan pengeluaran atau beberapa anggaran pribadi dan fungsional (anggaran tenaga kerja, anggaran penjualan) disusun Toko produksi utama yang berpartisipasi dalam rantai teknologi tunggal di perusahaan dengan siklus teknologi berurutan atau berkelanjutan dapat bertindak sebagai DFS; toko produksi (perakitan); departemen dan divisi penjualan. Pusat akuntansi keuangan mungkin memiliki fokus yang sempit:
- pusat laba marjinal (pusat laba) - subdivisi struktural atau sekelompok divisi yang kegiatannya terkait langsung dengan pelaksanaan satu atau lebih proyek bisnis perusahaan, yang memastikan penerimaan dan penghitungan laba;
- pusat pendapatan - unit struktural atau kelompok unit yang kegiatannya ditujukan untuk menghasilkan pendapatan dan tidak memberikan akuntansi laba (misalnya, layanan penjualan);
- pusat investasi (pusat usaha) - unit struktural atau kelompok unit yang terkait langsung dengan organisasi proyek bisnis baru, yang keuntungannya diharapkan di masa depan.
- pusat biaya - objek struktur keuangan perusahaan, yang hanya bertanggung jawab atas pengeluaran. Dan bukan untuk semua pengeluaran, tetapi untuk apa yang disebut pengeluaran yang diatur, pengeluaran dan penghematan yang dapat dikendalikan oleh manajemen pusat pemanas sentral. Ini adalah divisi yang melayani proses bisnis utama. Hanya sedikit anggaran dukungan yang disiapkan untuk CZ. Layanan tambahan perusahaan (departemen ekonomi, layanan keamanan, administrasi) dapat bertindak sebagai kunci sentral. Suatu pusat biaya dapat juga disebut sebagai pusat biaya (cost center).
LANGKAH 4. Pembentukan model anggaran.
Tidak ada persyaratan ketat untuk pengembangan pengklasifikasi untuk pelaporan manajemen internal. Sama seperti tidak ada dua perusahaan yang persis sama, demikian pula tidak ada dua struktur anggaran yang sama. Berbeda dengan diformalkan laporan keuangan: laporan laba rugi atau neraca, pelaporan manajemen tidak memiliki bentuk standar yang harus diikuti secara ketat. Struktur pelaporan manajemen internal bergantung pada kekhususan perusahaan, kebijakan anggaran yang diterapkan di perusahaan, keinginan manajemen pada tingkat perincian artikel untuk analisis, dll. Kami hanya dapat memberikan rekomendasi umum tentang cara menyusun struktur pelaporan manajemen yang optimal.
Struktur pelaporan manajemen harus sesuai dengan struktur kegiatan sehari-hari perusahaan.
Klasifikasi artikel tentang contoh Laporan Arus Kas.
LANGKAH 5. Persetujuan kebijakan anggaran dan pengembangan regulasi.
Kebijakan anggaran dibentuk untuk mengembangkan dan memantapkan prinsip-prinsip pembentukan dan pemantapan indikator-indikator untuk item-item tersebut dan metode penilaiannya. Ini termasuk: definisi periode waktu, prosedur perencanaan, format anggaran, program aksi untuk masing-masing peserta dalam proses. Setelah pengembangan model anggaran, perlu dilanjutkan ke pengaturan proses anggaran.
Penting untuk menentukan anggaran mana, dan dalam urutan apa, dibentuk di perusahaan. Untuk setiap anggaran, perlu mengalokasikan orang yang bertanggung jawab untuk persiapan (karyawan tertentu, CFD) dan orang yang bertanggung jawab atas pelaksanaan anggaran (manajer pengarah, kepala CFD), menetapkan batasan, nilai normatif, atau batasan batasan untuk indikator kinerja CFD. Sangat penting untuk membentuk komite anggaran - ini adalah badan yang dibentuk untuk mengelola proses anggaran, memantau pelaksanaannya, dan membuat keputusan.
Langkah 6. Audit sistem akuntansi.
Pada tahap pengembangan dan persetujuan komposisi pelaporan manajemen perusahaan, juga perlu diperhatikan bahwa pengelompokan item anggaran harus cukup rinci untuk memberikan Anda informasi berguna tentang pendapatan dan beban perusahaan. Pada saat yang sama, Anda perlu memahami bahwa semakin banyak tingkat detail yang dialokasikan, semakin banyak waktu dan tenaga yang dibutuhkan untuk menyusun anggaran dan laporan, tetapi semakin banyak analitik terperinci yang bisa Anda dapatkan.
Perlu juga diperhatikan bahwa sebagai hasil dari pengembangan metodologi pelaporan manajemen, sistem akuntansi mungkin perlu diadaptasi, karena. untuk menganalisis pelaksanaan anggaran, indikator yang direncanakan harus dibandingkan dengan informasi faktual yang tersedia.
Langkah 7. Otomatisasi.
Tahap ini meliputi pekerjaan pemilihan produk perangkat lunak, pembuatan spesifikasi teknis, implementasi dan pemeliharaan sistem.
09.03.2013
Artikel ini membahas masalah paling umum yang terkait dengan persiapan pelaporan manajemen dan cara untuk menyelesaikannya. Komposisi pelaporan manajemen yang optimal diberikan agar tidak kelebihan beban dan pada saat yang sama memberikan informasi yang dibutuhkan pengguna untuk mengambil keputusan manajemen.
Bukan rahasia lagi bahwa seringkali seorang pemilik bisnis tidak puas dengan komposisi dan kualitas laporan manajemen yang diterimanya.
Entah pelaporan disiapkan dengan penundaan yang lama, atau keandalannya dipertanyakan, atau format pelaporan manajemen dikerjakan ulang berulang kali.
Adalah umum bagi perusahaan untuk tidak memiliki set universal formulir pelaporan manajemen.
Klaim paling umum dari pemilik dalam hal ini adalah sebagai berikut:
- Pelaporan tidak segera diberikan: dari saat pertanyaan hingga penerimaan jawaban, dapat memakan waktu beberapa jam, dan dalam kasus yang sangat parah - berhari-hari. Jelas bahwa ketika data akhirnya siap, mungkin sudah ketinggalan zaman. Akan bermasalah untuk membuat keputusan manajerial yang kompeten berdasarkan mereka, Anda harus menggunakan intuisi. Pemilik mengajukan pertanyaan berikut, untuk menjawab mana pemodal membutuhkan beberapa jam / hari lagi ... Dalam hal ini, tidak perlu berbicara tentang pengelolaan bisnis yang tinggi.
- Dipertanyakan keandalan pelaporan. Seringkali, pemilik, setelah menerima informasi dan mulai mengajukan pertanyaan, tidak dapat memperoleh jawaban yang cepat dan kompeten dari pemodal (lihat alasan No. 1), atau, setelah menerima transkrip, menemukan ketidakakuratan di dalamnya, dan setelah menemukan satu hal, mulai meragukan semua angka. Atau pemilik tidak jelas tentang proses pelaporan, dan ini menyebabkan ketidakpercayaan terhadap pemodal. Saya tidak ingin mengatakan bahwa pemilik harus memahami teknologi pelaporan, tetapi dia harus yakin bahwa pemodal memiliki semua mekanisme untuk mendapatkan pelaporan yang andal, dan tugas direktur keuangan, jika pemilik memiliki pertanyaan, bahasa sederhana jelaskan dari mana angka spesifik itu berasal.
- Format laporan sulit dipahami. Banyak pemilik mengeluh bahwa sulit bagi mereka untuk secara mandiri membaca dan memahami tabel besar, bertitik dengan angka, yang disediakan oleh pemodal. Seringkali pemilik tidak memiliki pendidikan keuangan, atau karena karakteristik individu sulit baginya untuk membaca dan memahami angka, ia memahami informasi pada grafik dengan lebih baik.
Semua alasan ini bersama-sama dapat menyebabkan kebuntuan, ketika pemilik membombardir pemodal dengan semakin banyak permintaan baru, dan mereka menyiapkan lebih banyak bentuk pelaporan manajemen baru untuk menjawabnya.
Kadang-kadang pemilik meminta untuk menguraikan informasi yang diberikan, dan untuk menyiapkan penguraian kode seperti itu, pemodal secara harfiah berlutut menciptakan bentuk baru dalam waktu singkat.
Dan karena pemilik, sebagai suatu peraturan, tidak terbatas pada satu masalah ketika mempelajari pelaporan manajemen, jumlah formulir seperti itu bertambah dan berlipat ganda di perkembangan geometris. Apakah perlu dikatakan bahwa setiap pemodal juga memiliki beban kerja saat ini? Tidak adanya daftar formulir pelaporan yang disetujui dan dapat dipahami, tenggat waktu penyerahannya dan orang yang bertanggung jawab memerlukan pemrosesan dan meningkatkan tingkat stres di departemen keuangan.
Hal pertama yang harus selalu diingat: komposisi pelaporan manajemen harus cukup, tetapi tidak berlebihan.
Kualitas keputusan manajemen tidak bergantung pada jumlah laporan yang disiapkan, tetapi pada seberapa cepat laporan tersebut disiapkan, seberapa andal informasi di dalamnya, seberapa mudah dibaca dan dimengerti.
Lewat sini,
- kecepatan pembentukan (ketepatan waktu)
- validitas data
- kemudahan persepsi oleh pengguna akhir
- tidak membebani pelaporan dengan formulir yang tidak perlu
Ini, menurut saya, adalah kriteria utama yang idealnya harus dipenuhi oleh pelaporan manajemen dalam bisnis apa pun.
Sebagai bagian dari pelaporan manajemen, seperti yang telah dikatakan lebih dari satu kali (detail lebih lanjut dapat ditemukan di artikel "Komunikasi dan perbedaan antara akuntansi manajemen dan akuntansi"), termasuk operasi (atau dukungan) dan anggaran keuangan akhir.
Anggaran operasional dan keuangan harus dibentuk baik sesuai dengan rencana maupun setelah fakta. Pada intinya, anggaran operasional menguraikan jumlah anggaran keuangan. Jika komposisinya mencukupi, tidak diperlukan transkrip tambahan untuk pelaporan manajemen.
Secara umum, resep untuk memecahkan masalah di atas dalam pelaporan manajemen sangat sederhana. Ini dia:
- Langkah 1: Tentukan daftar lengkap anggaran operasional.
Misalnya, untuk rantai retail kecil, daftar ini mungkin terlihat seperti ini:
- Rencana pendapatan
- Perhitungan biaya yang direncanakan
- Rencanakan sewa dan utilitas secara rinci oleh gerai ritel dan aparat manajemen (sewa kantor dan gudang pusat distribusi).
- Rencanakan biaya komersial dan administrasi aparat manajemen.
- Rencana penjualan dan pemotongan gaji
- Rencana gaji dan pemotongan untuk pegawai aparatur administrasi
- Paket pajak: PPN, pajak penghasilan, pajak properti, USN, UTII, dll.
- Rencana penyusutan
- Rencanakan biaya langsung: secara rinci oleh outlet dan aparat manajemen
Komposisi anggaran operasional untuk perusahaan manufaktur akan agak lebih rumit dan lebih luas, menurut saya prinsipnya jelas.
TETAPI daftar anggaran keuangan untuk bisnis apa pun akan selalu seperti ini:
- Anggaran Pendapatan dan Belanja (BDR)
- Anggaran arus kas (CDBS)
- Keseimbangan manajemen
- Perubahan modal (sebagai bentuk tambahan)
- Langkah 2: Untuk setiap anggaran operasional, tentukan dan setujui frekuensi kompilasi (opsi: harian, bulanan, triwulanan), waktu persiapan dan persetujuan. Mendaftar dan menyetujui penanggung jawab. Semua ini berlaku baik untuk penyusunan anggaran yang direncanakan maupun realisasinya.
- Langkah 3: Untuk setiap anggaran keuangan, tentukan dan setujui frekuensi kompilasi (opsi: harian, misalnya, BDDS, bulanan, triwulanan), waktu persiapan dan persetujuan. Mendaftar dan menyetujui penanggung jawab. Semua ini juga berlaku untuk penyusunan anggaran yang direncanakan dan aktual.
TIPS 1:
Saya akan merekomendasikan untuk menentukan persyaratan untuk mempersiapkan dan menyepakati anggaran yang direncanakan secara terpisah dari persyaratan untuk mempersiapkan dan menyetujui anggaran yang sebenarnya. Karena proses perencanaan (periode anggaran), berbeda dengan penyusunan anggaran aktual, pertama lebih diperpanjang waktunya, dan kedua, mekanisme pembentukan rencana berbeda dengan mekanisme pengumpulan data aktual.
TIPS 2:
Saat menetapkan tenggat waktu untuk persiapan dan penyampaian anggaran operasional (baik yang direncanakan maupun aktual), Anda harus melakukan "dari akhir", yaitu. pertama-tama tentukan tanggal di mana Anda ingin menerima anggaran keuangan akhir. Dan kemudian, mulai dari tanggal ini, "lepaskan" rantai anggaran kembali. Dengan demikian, tanggal mulai periode anggaran akan dihitung untuk perencanaan.
Dengan anggaran aktual, situasinya berbeda: perlu dibangun pada tanggal penyelesaian anggaran operasional, karena mereka bergantung pada tenggat waktu yang memungkinkan untuk mengumpulkan dokumen utama, dan dari mereka untuk pergi ke tanggal pengiriman anggaran keuangan yang sebenarnya.
- Langkah 4: mengembangkan format terpadu untuk operasi dan anggaran keuangan. Di sini rekomendasinya sederhana: kita harus berusaha untuk memastikan bahwa format anggaran operasi dan keuangan disatukan untuk semua departemen perusahaan. Hal ini sangat penting untuk dilakukan dan dikendalikan bagi perusahaan-perusahaan bertipe holding yang memiliki beberapa bidang usaha, maupun bagi perusahaan-perusahaan yang telah berkembang jaringan cabangnya.
Jika persyaratan ini tidak terpenuhi, konsolidasi data akan memakan banyak waktu dan menyebabkan peningkatan jumlah kesalahan.
Itu sebenarnya adalah keseluruhan algoritma untuk memecahkan masalah paling umum yang terkait dengan persiapan pelaporan manajemen.
Anda dapat mengatakan bahwa berbicara dalam teori itu mudah, tetapi dalam praktiknya, rekomendasi saja tidak cukup.
Iya dan tidak. Jika Anda mengambil algoritme di atas untuk menyelesaikan masalah dengan pelaporan manajemen dan dengan jelas memikirkan dan menerapkan semuanya sesuai dengan itu, saya jamin, masalah tersulit Anda dengan pelaporan manajemen akan hilang. Hal lainnya adalah ya, Anda harus bekerja sangat keras untuk ini sendiri. Tidak mudah untuk memikirkan komposisi anggaran, hubungan dan waktunya. Tapi bisa dilakukan.
Saya berharap Anda sukses dalam usaha ini! Anda dapat mengirimkan pertanyaan Anda kepada saya melalui email.
Pelaporan manajemen adalah dokumen yang mencerminkan proses utama yang dilakukan oleh perusahaan, selain itu, setiap organisasi memiliki hak untuk secara independen menentukan elemen penyusun tertentu dari dokumen tersebut. Terutama, pelaporan berorientasi pada penggunanya, dan kontennya bergantung pada kebutuhan mereka dan apa yang menarik bagi mereka.
Namun, seperti dalam persiapan dokumen apa pun di suatu perusahaan, ada prinsip dasar yang menjadi dasar pelaporan manajemen. Pertama-tama, harus memenuhi prinsip kesederhanaan. Jangan membebani dokumen dengan informasi yang tidak perlu dan tidak perlu untuk pengguna tertentu, Anda hanya boleh memasukkan indikator penting. Selain itu, ukurannya harus ditentukan dengan jelas, misalnya satu A3. Ini juga akan membantu Anda memilih fakta yang paling menarik dan informatif. Tetapi yang utama: pelaporan manajemen harus mematuhi prinsip efisiensi, yaitu isinya harus memungkinkan pengguna mengambil tindakan efektif untuk meningkatkan aktivitas organisasi. Sederhananya, informasi yang diberikan harus tepat waktu.
Penyusunan dokumen semacam itu secara teratur akan memungkinkan manajer untuk yakin akan keefektifan fungsi perusahaan selanjutnya, karena staf akan bertindak sesuai dengan instruksi yang dikembangkan. Selain itu, spesialis wajib menyelesaikan semua pekerjaan pengisian laporan di dalamnya batas waktu. Pada saat yang sama, semua informasi harus jelas bagi pengelola tautan spesifik yang dimaksudkan. Pelaporan manajemen yang dijalankan dengan benar dan ditulis dengan baik sepenuhnya mencerminkan aktivitas perusahaan dan tidak menimbulkan pertanyaan tambahan.
Karena personel manajemen perusahaan dapat menentukan isi dokumen ini, bentuk ketentuannya juga dipilih atas kebijakannya sendiri. Secara konvensional, ada tiga cara untuk menampilkan informasi: grafik, teks, dan dalam bentuk tabel. Sebagai aturan, spesialis bergantung pada pengguna. Misalnya, untuk seorang akuntan, laporan tabular akan menjadi yang paling nyaman dan mudah dipahami, dan semua perubahan dan penjelasan dapat diberikan dalam bentuk catatan teks. Meskipun lebih mudah bagi investor atau karyawan departemen analitik untuk menilai keadaan dengan bantuan grafik.
Secara terpisah, saya ingin berbicara tentang waktu pelaporan, karena faktor ini menentukan relevansinya, dan akibatnya, ketepatan waktu keputusan. Jadi biasanya digunakan pembagian pelaporan jangka pendek dan menengah, ada juga pelaporan berkala. Yang terakhir melibatkan tampilan indikator yang memungkinkan Anda mengembangkan aktivitas spesifik untuk jangka panjang, yaitu menentukan tujuan strategis perusahaan.
Dokumen yang paling mencerminkan dinamika fungsi perusahaan dianggap sebagai pelaporan manajemen jangka pendek. Contohnya adalah dalam bentuk kumpulan indikator harian dan mingguan, yang menjadi dasar pengembangan kegiatan khusus untuk periode berikutnya. Manajer menengah dianggap sebagai pengguna utama di level ini.
Pelaporan manajemen jangka menengah disusun setiap bulan. Ini tidak hanya berisi indikator untuk periode sebelumnya, tetapi juga nilai perkiraan untuk aktivitas mendatang. Ini disediakan terutama untuk tim manajemen, karena merekalah yang dapat memutuskan perlunya memperkenalkan beberapa penyesuaian pada dokumen semacam itu. harapkan dari periode mendatang dengan tetap mempertahankan posisi mereka sebelumnya.
Manajemen perusahaan mana pun tidak terpikirkan tanpa informasi yang tepat waktu dan akurat tentang kondisinya. Informasi ini menjadi dasar untuk membuat semua keputusan keuangan, hingga memasuki pasar modal dunia. Tetapi apa yang harus dilakukan jika data yang diperlukan untuk kontrol seperti udara tidak tiba tepat waktu atau, lebih buruk lagi, saling bertentangan. Keputusan apa yang harus diambil CEO jika, ketika ditanya tentang volume penjualan bulan lalu, departemen penjualan, departemen keuangan, dan departemen akuntansi mengirimkan data "independen" yang berbeda dalam urutan besarnya? Bagaimana berada dalam situasi seperti itu? Mempercayai salah satu divisi? Atau menghitung rata-rata? Atau mungkin menginstruksikan bawahan untuk bersepakat di antara mereka sendiri dan "menutup mata" terhadap ketidaksesuaian?
Kami akan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, berdasarkan pengalaman kami dan contoh konkret dari kegiatan domestik perusahaan industri.
DARIMANA INFORMASI MANAJEMEN BERASAL?
Salah satu sumber informasi manajemen adalah akuntansi. Dengan pernyataan ini, kita mungkin mengejutkan para pendukung akuntansi manajemen, yang secara tradisional memisahkannya dari akuntansi, tujuan fiskal dari persyaratan manajemen, pengguna eksternal dari internal, dan sebagainya. Namun kenyataannya, akuntansi domestik secara historis memikul beban manajerial. Di beberapa perusahaan yang tidak kehilangan pengalaman ekonomi Soviet, informasi tentang biaya berdasarkan elemen, artikel, tempat kejadian diakumulasikan dalam register akuntansi dari tahun ke tahun, biaya produksi dibentuk oleh kelompok biaya, dll. Di perusahaan lain yang menggunakan metode akuntansi standar, hingga 90% dari biaya dan estimasi biaya dihitung satu hari setelah pelepasan produk atau penyediaan layanan.
Tapi orientasi manajerial akuntansi ini adalah pengecualian daripada aturannya. Tujuan fiskal memaksakan kekhususannya sendiri pada prosedur untuk mencatat transaksi bisnis: skema kontrak kompleks dibangun yang meminimalkan perpajakan dalam kerangka yang ditetapkan oleh hukum. Selain itu, prinsip kehati-hatian dan persyaratan untuk mendokumentasikan transaksi bisnis dalam praktik menyebabkan entri akuntansi muncul beberapa minggu atau bahkan beberapa bulan setelah periode pelaporan. Jadi tidak mungkin untuk menerima akuntansi sebagai sumber informasi utama bagi para manajer. Oleh karena itu, di divisi perusahaan dan perusahaan, akuntansi operasional kontrak dan hubungan dengan rekanan, pergerakan nilai material, penerimaan dan pembayaran, dll. Diorganisasikan secara spontan atau di bawah manajemen terpusat. Keunikannya adalah fokus semata-mata pada tujuan manajemen, serta penggunaan sumber informasi yang tidak terdokumentasi, perkiraan prediksi, dll.
Apa yang diperoleh dengan menggabungkan data akuntansi dan akuntansi operasional disebut akuntansi manajemen. Tetapi asosiasi sederhana tidak mencapai keterbandingan data. Oleh karena itu, beberapa perusahaan lebih mempercayai akuntansi, untuk manajemen yang lain - akuntansi operasional adalah prioritas. Rata-rata muncul gambar berikut (lihat tabel).
| Akuntansi operasional berfungsi sebagai penyedia informasi: | Informasi berasal dari akuntansi: |
| Tentang kontrak dengan pembeli dan hubungan dengan mereka | Tentang penjualan produk (pekerjaan, layanan) |
| Tentang stok barang persediaan (bahan baku, material, produk jadi) | Tentang biaya bahan langsung dan tenaga kerja, biaya overhead per elemen dan barang, per pembawa biaya, per tempat kejadian, pusat tanggung jawab, dll. |
| Tentang kontrak dengan pemasok dan kontraktor serta hubungan dengan mereka | Pada biaya produk (pekerjaan, layanan) |
| Tentang aliran dana: penerimaan dari pembeli, pembayaran kepada pemasok, kontraktor, anggaran, dana ekstra-anggaran, organisasi kredit, dll. | Tentang keuntungan perusahaan |
| Tentang akrual dan pembayaran pajak, biaya dan pembayaran wajib ke anggaran dan dana ekstra-anggaran | |
| Tentang piutang dan hutang kepada rekanan eksternal | |
| Tentang penggunaan sumber dan dana sendiri (laba, depresiasi) dan pinjaman |
Namun, terlepas dari bagaimana prioritas ditetapkan dalam akuntansi manajemen, masalah berikut dapat muncul saat menggunakannya:
- mereka yang terutama menggunakan akuntansi, - efisiensi rendah, perincian informasi faktual yang tidak memadai, dll.;
- mereka yang terutama menggunakan akuntansi operasional, - posisi keuangan yang tidak memuaskan selama penilaian formal laporan keuangan oleh pengguna eksternal (komisi tender, investor, dll.). Paradoksnya adalah kenyataan bahwa kesimpulan seperti itu mungkin muncul dalam kondisi di mana perusahaan tidak memiliki masalah keuangan.
- mereka yang menggunakan data akuntansi dan operasional, - ketidakcocokan data manajemen yang diperoleh dari berbagai sumber.
BAGAIMANA MENCAPAI PERBANDINGAN DATA?
Masalah komparabilitas data akuntansi dan operasional dalam akuntansi manajemen tidak diragukan lagi menjadi yang utama. Idealnya, perusahaan harus membuat ruang informasi tunggal untuk informasi akuntansi berdasarkan sistem ERP.
Dalam sistem ini, semua data aktual dimasukkan satu kali, setelah itu tercermin baik hanya dalam akuntansi, atau hanya dalam akuntansi operasional, atau secara bersamaan dalam dua jenis ini. Perbandingan data dari penjualan, pengadaan, departemen keuangan, dll. Dengan data akuntansi berubah menjadi prosedur otomatis dasar yang dilakukan pada frekuensi berapa pun atas permintaan pengguna.
Tetapi bagaimana dengan perusahaan yang tidak siap mengeluarkan beberapa puluh atau ratusan ribu dolar untuk sistem ERP? Untuk perusahaan seperti itu, kami merekomendasikan untuk mengatur rekonsiliasi data akuntansi dan operasional secara teratur (tujuannya bukan untuk menyamakan data akuntansi dan operasional di sini). Sebagai hasil dari rekonsiliasi ini, manajer akan menerima informasi tentang penyebab perbedaan dalam akuntansi, yaitu. karena itu, misalnya, volume penjualan yang disediakan oleh departemen akuntansi berbeda dari data manajemen penjualan dari departemen penjualan dan dari volume penerimaan dari departemen keuangan perusahaan.
BAGAIMANA MENGATUR PENYEDIAAN INFORMASI
Untuk mencapai komparabilitas data akuntansi dan operasional, kami mengusulkan untuk melanjutkan sebagai berikut.
Pertama, untuk "mengambil gambar" keadaan saat ini (perlu untuk mengetahui bagaimana informasi manajemen sekarang diterima, dari mana asalnya (dari akuntansi atau akuntansi operasional), di mana duplikasi data terjadi).
Kedua, menentukan sumber informasi faktual untuk setiap laporan yang masuk ke desk manajemen:
- dari akuntansi;
- dari akuntansi operasional;
- dari akuntansi operasional dengan penyesuaian indikator selanjutnya menurut data akuntansi.
Hal yang sulit sekaligus penting adalah kesediaan manajemen perusahaan untuk menerima informasi yang cepat namun tidak selalu akurat.
Ketiga, menentukan titik kontak dan prosedur rekonsiliasi data akuntansi dan operasional.
Sepintas, tampaknya hasil terbaik akan membawa rekonsiliasi terus-menerus catatan operasional dan akuntansi untuk periode pelaporan. Namun tidak demikian, karena biaya tenaga kerja untuk pelaksanaannya biasanya cukup tinggi, dan akuntan serta manajer departemen lain teralihkan dari pekerjaan utamanya. Oleh karena itu, untuk menganalisis perbedaan, kami mengusulkan untuk menggunakan analisis faktor dengan perbandingan hasil selanjutnya dengan tingkat materialitas yang ditetapkan sebelumnya. Jika perbedaannya kecil, maka tidak ada pekerjaan tambahan yang perlu dilakukan. Jika tidak, Anda masih harus merekonsiliasi data berdasarkan posisi.
Mari kita lihat lebih dekat poin penting- prosedur rekonsiliasi data akuntansi dan operasional. Mari kita pertimbangkan pada contoh situasi praktis, menganalisis perbedaan antara data volume penjualan minyak per bulan, yang diperoleh dari departemen akuntansi dan dari divisi komersial (penjualan) perusahaan.
Contoh. Perusahaan penghasil minyak dan gas menjual minyak di pasar luar negeri menggunakan jasa pedagang terafiliasi yang berlokasi di zona lepas pantai. Pedagang, pada gilirannya, menjual minyak kepada pembeli dengan harga pasar. Bagian penjualan bekerja langsung dengan pembeli akhir produk oli, dan menerima informasi harian tentang penjualan kiriman oli dari kantor pedagang dalam bentuk elektronik. Informasi terdokumentasi (tindakan mentransfer minyak ke pedagang lepas pantai) masuk ke departemen akuntansi melalui surat, yang berfungsi sebagai dasar untuk catatan akuntansi.
Pada hari-hari pertama bulan setelah pelaporan, departemen menyiapkan laporan untuk CEO. Laporan departemen penjualan dihasilkan di harga pasar dan dalam dolar. Departemen akuntansi menghasilkan laporan sesuai dengan aturan akuntansi.
Sebagai kesimpulan, perlu dicatat bahwa pendekatan yang kami usulkan bukanlah obat mujarab dalam memerangi heterogenitas dan ketidakcocokan informasi manajemen. Penggunaannya terbatas pada poin-poin berikut:
- kompleksitas tujuan dari proses bisnis dan nya dokumentasi dalam akuntansi. Contoh yang dipertimbangkan, meskipun memperhitungkan sejumlah faktor - perbedaan volume penjualan, perbedaan harga dan nilai tukar, pada saat yang sama tidak mencerminkan kompleksitas hubungan hukum perdata yang muncul dalam perusahaan induk dengan perusahaan lepas pantai mereka, layanan perusahaan, dll. Dengan kompleksitas proses bisnis, biaya tenaga kerja untuk akuntansi dan, karenanya, kemungkinan kesalahan meningkat beberapa kali lipat.
- efisiensi ekonomi dari rekonsiliasi. Kriteria pasar universal ini memungkinkan Anda untuk secara objektif membandingkan biaya tenaga kerja manual untuk rekonsiliasi data bulanan dengan biaya implementasi sistem ERP dan, dalam beberapa kasus, merumuskan pertanyaan yang masuk akal: "Mungkinkah ERP?"