Construa um ambiente eficaz e sistema simples a geração de relatórios gerenciais básicos em um período de tempo relativamente curto está ao alcance de qualquer empresa. Afinal, tais relatórios são baseados nas informações que, via de regra, cada empresa possui.

À medida que uma empresa cresce, é fundamental para a sua sustentabilidade e capacidade de desenvolvimento adicional A capacidade da gestão de controlar os principais parâmetros das atividades da empresa começa a ter um papel importante. A imagem mais clara e completa do estado da empresa é fornecida pelos relatórios de gestão - sobre fluxos de caixa, lucros e perdas e balanço de gestão.

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Informações iniciais para geração de relatórios gerenciais

A geração de relatórios gerenciais básicos é baseada nas informações que, via de regra, qualquer empresa possui.

Em primeiro lugar, cada empresa possui informações completas sobre os fluxos de caixa. Podem ser tanto dados contábeis (declarações sobre contas em rublo e moeda estrangeira, relatórios de caixa, liquidações com pessoas responsáveis) quanto informações que podem não estar nos dados contábeis, por exemplo, do registro de liquidações entre empresas individuais dentro da holding, etc. . Em segundo lugar, qualquer empresa, de uma forma ou de outra, tem em seu arsenal relatórios que caracterizam o estado e a dinâmica dos ativos e passivos mais importantes. Assim, podemos afirmar com segurança que cada empresa mantém registros de estoques, liquidações mútuas com compradores e fornecedores de produtos, ou outros ativos e passivos significativos para este tipo de negócio.

Muitas vezes esta informação está contida em diversos produtos de software, razão pela qual os dados dos relatórios recebidos nem sempre correspondem entre si. Apesar disso, a disponibilidade dessas informações é suficiente para iniciar a geração de relatórios gerenciais básicos.

Ao mesmo tempo, no processo de formação do balanço gerencial, todas as inconsistências nos relatórios serão automaticamente identificadas e, consequentemente, serão descobertas fontes de custos que antes eram simplesmente ignoradas.

A forma mais conveniente de preparar relatórios gerenciais é no Excel. Este software possui excelentes ferramentas para análise e processamento de dados, inclusive quando se trata de grandes quantidades de informações. A propósito, existe um serviço conveniente para manutenção de contabilidade gerencial na nuvem e você não precisará mais de relatórios em Excel. .

Experiência pessoal
Sergei Dmitriev,

Plano de implementação de contabilidade gerencial

Antes de gerar uma demonstração de fluxos de caixa, é necessário realizar os seguintes procedimentos, que posteriormente garantirão que a informação seja obtida no contexto exigido e com o grau de detalhe exigido.

1. Análise da estrutura empresarial. Se uma empresa conduz várias áreas de atividade independentes, é aconselhável manter a contabilidade gerencial para elas separadamente. É necessário destacar para cada direção as contas de fluxo de caixa que a atendem. Se você tiver contas que atendem vários tipos de negócios ao mesmo tempo, a maneira mais fácil é criar um centro de liquidação de caixa intraempresa (RCC) e incluir todas essas contas nele. Ao mesmo tempo, para gerar uma demonstração de fluxo de caixa para cada tipo de negócio, deve-se utilizar extratos do centro de fluxo de caixa para transações relacionadas a esta área.

2. Análise da estrutura de uma linha de negócios separada. Se necessário, você pode destacar as divisões para as quais a administração da empresa gostaria de ver um relatório. Esse detalhamento tem papel importante na elaboração dos orçamentos de fluxo de caixa da empresa por departamento. Se ligado Estado inicial Se tal secção analítica de informação não for fornecida, no futuro não haverá mecanismo de monitorização da execução dos orçamentos por cada uma das divisões.

3. Formação de um plano de itens de fluxo de caixa. Este é também um passo importante do qual dependerá a visibilidade do relatório final. No entanto, construir um esboço de artigos é um procedimento bastante simples e padronizado, portanto, no âmbito deste artigo, não faz sentido insistir na sua descrição.

Se todas as etapas preliminares descritas acima tiverem sido concluídas, a geração posterior da demonstração do fluxo de caixa será um trabalho técnico bastante simples. No MS Excel você precisa criar o formulário do relatório necessário. Em seguida, você precisa importar os demonstrativos da conta de fluxo de caixa dos programas apropriados e, depois de escrever as fórmulas apropriadas, resumir os dados de cada item de fluxo de caixa na folha de resumo do relatório de faturamento. Também é bastante simples e útil fazer relatórios separados com detalhamentos de cada item do fluxo de caixa no contexto de transações elementares. Um exemplo de tal relatório é dado na tabela. 1.

tabela 1 Explicação do Artigo 15. Aluguer de instalações

data	Conta de fluxo de caixa	Renda (esfregar.)	Despesa (RUB)	Descrição		Artigo	Saldo por item (RUB)
				Contraparte	Observação	CHANCES
							0,00
12.03.06	Calc. verificar		152 000,00	LLC "Serviços de Armazém"	Aluguel para maio	15.1.	152 000,00
14.03.06	Calc. verificar		359 700,00	LLC "Aluguel de escritórios"	Aluguel para maio	15.1.	511 700,00
15.03.06	Calc. verificar		87 705,53	OJSC "Mosenergo"		15.2.	599 405,53
18.03.06	Caixa registradora		140 000,00	Empresa de segurança privada "Granit"		15.3.	739 405,53
18.03.06	Calc. verificar		359 700,00	LLC "Aluguel de escritórios"	Aluguel para abril	15.1.	1 099 105,53
21.03.06	Calc. verificar		221 670,73	OJSC "Redes de Calor"	Energia térmica para março	15.2.	1 320 776,26
28.03.06	CCR		12 000,00	LLC "Aluguel de equipamentos"		15.1.	1 332 776,26
TOTAL:		0,00	1 332 776,26				1 332 776,26
			Resumo dos subitens
			15.1.	Aluguel de instalações	883 400,00
			15.2.	Pagamentos comunitários	309 376,26
			15.3.	Segurança	140 000,00
			TOTAL:		1 332 776,26

Estes procedimentos simples, que podem ser implementados num espaço de tempo muito curto (de uma semana a um mês, dependendo da estrutura da empresa), permitem estabelecer um controlo total sobre o recebimento e gasto de fundos. Além disso, a geração de um relatório de fluxo de caixa permite iniciar a criação de um orçamento de fluxo de caixa no contexto das divisões e itens selecionados, bem como monitorar a execução desses orçamentos, o que aumenta significativamente a disciplina financeira do empreendimento.

Experiência pessoal
Nikolai Sinitsyn,

Na fase inicial de criação de uma empresa foi necessário tempo curto organizar a contabilidade gerencial e gerar relatórios gerenciais básicos para garantir o controle empresa de gestão sobre as atividades comerciais e financeiras das divisões regionais. Inicialmente, decidiu-se desenvolver e implementar um sistema unificado sistema automato gestão empresarial, incluindo gestão, contabilidade e contabilidade fiscal com base em 1C.

No entanto, estava claro que o desenvolvimento do programa levaria um tempo considerável. Neste sentido, na primeira fase de desenvolvimento da empresa, a contabilidade de gestão nas divisões regionais de comércio e produção foi realizada de acordo com a metodologia descrita pelo autor neste artigo. Isto permitiu à sociedade gestora, durante o desenvolvimento de um sistema contabilístico automatizado, trabalhar com divisões regionais no planeamento, contabilidade e controlo das suas atividades e, no processo, aperfeiçoar os princípios e algoritmos de reporte a serem automatizados.

Balanço gerencial e conta de lucros e perdas

Notemos desde já que a formação destes dois relatórios de gestão é um processo único e indissociável. É quase impossível elaborar uma conta de lucros e perdas correta se você não preparar um balanço gerencial paralelamente a ela.

Os relatórios exigirão uma demonstração de fluxo de caixa e demonstrações que descrevam as mudanças nos principais ativos e passivos da empresa. Com base nos dados retirados desses relatórios, serão efetuados os principais lançamentos para formação da demonstração de resultados e alterações no balanço gerencial.

Antes de começar a compilar os relatórios, é necessário analisar a estrutura de ativos, passivos, receitas e despesas da empresa e traçar um plano de contas e itens de receitas e despesas para construir uma demonstração de lucros e perdas.

Para maior clareza, vejamos a metodologia para criar um balanço patrimonial gerencial e uma demonstração de lucros e perdas usando um exemplo específico. Suponhamos que uma empresa exerça atividades comerciais e de compras, pague impostos ao orçamento e salários aos funcionários. Todos os outros aspectos das atividades da empresa neste exemplo não os consideraremos, uma vez que não afetam de forma alguma a metodologia de relato.

Para tal empresa, um plano de contas simplificado do balanço patrimonial gerencial e um plano de itens da demonstração de lucros e perdas podem ser apresentados na forma de uma tabela. 2 e mesa. 3.

mesa 2. Estrutura da conta

Tabela 3 Estrutura dos itens da demonstração de resultados

Deve-se notar que, em sua essência, a demonstração de resultados é uma transcrição das alterações na rubrica “Lucro” do balanço para o período de relatório. É por esta razão que gerar uma demonstração de lucros e perdas sem elaborar um balanço geralmente leva a resultados incorretos.

A inclusão de uma conta auxiliar (04) no plano de contas do balanço gerencial está associada à necessidade de destacar todas as discrepâncias entre os dados dos diversos relatórios para sua posterior análise e eliminação (ou baixa para o resultado financeiro de período do relatório).

Agora vamos dar uma olhada nos relatórios gerenciais que precisamos para o nosso trabalho e comparar cada um dos valores dos relatórios com um determinado lançamento nas contas do balanço, e se o lançamento for referente à conta “Lucro”, então também o lançamento no itens da demonstração de resultados (Tabela 4, Tabela 5, Tabela 6, Tabela 7).

Tabela 4. Demonstração do fluxo de caixa

Título do artigo	Soma	Exemplo em números	Fiação
Saldo no início do período	Coincide com o item 01 do balanço patrimonial do início do período	35	–
Vendas procedem	A'	1000	Nº 1 Dt 01. Kt 04.
Pagamento a fornecedores	B'	800	Nº 2 Dt 04. Kt 01.
Remuneração	C'	105	Nº 3 Dt 06. Kt 01.
Impostos	D'	110	Nº 4 Dt 07. Kt 01.
Saldo no final do período	Coincide com o item 01 do balanço patrimonial no final do período	20	–

Tabela 5 Relatório sobre liquidações com clientes

Neste e nos exemplos subsequentes, ao efetuar os lançamentos na conta 08. “Lucro”, indicaremos o item da demonstração de resultados como uma análise adicional, o que nos permitirá gerar corretamente este relatório.

Observe que A' na demonstração dos fluxos de caixa e A'' na demonstração de contas a receber representam o mesmo parâmetro. Porém, nem sempre é possível obter na prática uma coincidência completa desses valores. Neste exemplo, A' e A'' são iguais a 1000 e 1002, respectivamente. Tal discrepância pode ser devida a vários motivos - a presença do factor humano, a geração de relatórios em moedas diferentes sem ter em conta correctamente a taxa de câmbio. diferenças, etc

Os lançamentos associados a esses valores são feitos em trânsito pela conta auxiliar 04. Ao mesmo tempo, a diferença entre A' e A'' permanece por enquanto na conta 04. O mesmo deverá ser feito com todos os parâmetros semelhantes que estão presentes nas duas relatórios. Neste exemplo, isso se aplica aos parâmetros A, B e F.

Tabela 6. Relatório de movimentação de mercadorias

Tabela 7. Relatório de contas a pagar

Após efetuados os lançamentos de acordo com os dados obtidos nos relatórios gerenciais discutidos acima, recebemos um balanço gerencial parcialmente preenchido. Paralelamente, são finalizadas as rubricas 01, 02, 03 e 05 do balanço, uma vez que o saldo destas contas foi calculado com base nos relatórios disponíveis. Os artigos 06.º e 07.º (e, consequentemente, 08.º) exigem lançamentos adicionais relacionados com a acumulação de custos remunerações e impostos. Isto é fácil de implementar fazendo as seguintes transações indicadas na tabela. 8.

Tabela 8. Transações adicionais sobre itens do balanço que não possuem relatórios especializados

Agora só falta tratar dos saldos da conta 04, que é a soma dos desvios entre dados semelhantes em diversos relatórios. Se tais desvios forem significativos e o motivo de sua ocorrência não for óbvio, deve-se analisar os dados do relatório, identificar a origem das discrepâncias e, se necessário, fazer ajustes para eliminar a causa de sua ocorrência. Caso o valor desses desvios seja insignificante ou sua causa seja conhecida, a conta 04 deverá ser zerada atribuindo esses valores às rubricas correspondentes da demonstração de resultados.

Digamos que os desvios A’ de A’’ e B’ de B’’ no exemplo que estamos considerando estão associados a diferenças cambiais (os relatórios foram gerados em moedas diferentes). O desvio de F' de F'' se deve ao fato de que o relatório de movimentação de mercadorias não leva em consideração a chegada de nenhuma parte insignificante do sortimento (por exemplo, material de embalagem). Neste caso, você pode zerar a conta auxiliar 04 com os movimentos indicados na tabela. 9.

Tabela 9 Transações Adicionais da Conta Sub-Saldo

Assim, conseguimos construir um sistema de lançamentos que formam a demonstração de resultados e variações do balanço gerencial do período coberto pelo relatório. Neste caso, foram utilizados dados retirados de relatórios padrão gerados em qualquer empresa. E, apesar de, na realidade, a estrutura do balanço, a demonstração de lucros e perdas e os formulários de reporte utilizados com esta abordagem serem mais complexos do que no exemplo dado, esta técnica pode ser facilmente aplicada em quase todas as empresas.

Experiência pessoal
Nikolai Sinitsyn, Chefe do Departamento de Planejamento e Contabilidade do JSC " Empresa de comércio"Comércio de Álcool"

PARA forças Eu atribuiria a tal metodologia a possibilidade de organizar rapidamente a contabilidade gerencial em uma empresa e a independência dos produtos de software de contabilidade utilizados. As desvantagens são que este mecanismo está mais focado na parte financeira dos relatórios de gestão.

Na prática, a gestão operacional de uma empresa requer outras informações importantes necessárias para uma análise aprofundada, controle e gestão de vendas, saldos de armazém, liquidações mútuas com clientes, etc. Em outras palavras, a contabilidade gerencial expressa descrita pelo autor não penetra suficientemente profundamente nos processos de negócios das empresas. Se tais problemas forem resolvidos no âmbito dos sistemas contabilísticos existentes, então a utilização da metodologia de relato descrita como medida temporária é bastante justificada.

Além disso, as desvantagens desta abordagem incluem o facto de os funcionários das filiais da empresa onde a contabilidade de gestão está a ser implementada enfrentarem custos laborais adicionais - têm de manter registos para si próprios e registos para a empresa-mãe, o que para eles, naturalmente, permanece secundário . Isto muitas vezes leva a discrepâncias entre os dados contábeis e a situação real da empresa.

Sergei Dmitriev, Diretor Financeiro da Aludeko-K LLC (Kostroma)

A capacidade de criar um sistema visual de gestão financeira empresarial no menor tempo possível, sem gastar recursos significativos e sem fazer alterações significativas nos programas de contabilidade existentes, é certamente ponto forte a técnica em consideração. Quanto às desvantagens, na prática é preciso enfrentar certas dificuldades na análise de discrepâncias nos dados dos diversos relatórios. Naturalmente, a escala deste problema depende muito da qualidade da documentação primária da empresa.

Na tabela 10 mostra um exemplo de cálculo da variação das contas do balanço gerencial e das rubricas da demonstração de resultados de acordo com os lançamentos efetuados acima.

Tabela 10. Cálculo de mudanças nas contas do balanço gerencial e itens da demonstração de lucros e perdas para o período do relatório

Número de fiação	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	Total
Ativos
01. Dinheiro	1000	–800	–105	–110												–15
02. Acordos com clientes					1300	–1002										298
03. Produtos							950	–968								–18
04. Subconta	–1000	800				1002	–950		947	–804			–2	4	3	0
Passivos
05. Acordos com fornecedores									947	–804						143
06. Acordos com pessoal			–105								127					22
07. Cálculos com o orçamento				–110								118				8
08. Lucro					1300			–968			–127	–118	–2	4	3	92
Itens da demonstração de resultados
08.01. Receita das vendas					1300											1300
08.02. Custo dos produtos vendidos								968								968
08.03. Remuneração											127					127
08.04. Impostos												118				118
08.05. Diferenças cambiais													2	–4	–3	–5

Opinião prática
Irina Karavaeva, Chefe do Departamento de Controle e Análise Financeira da Russian Electronics OJSC

Na minha opinião, o principal objetivo da organização da contabilidade gerencial nas empresas é fornecer aos gestores informações transparentes e oportunas para a tomada de decisões gerenciais. Isso permite resolver os principais problemas contábeis:
- falta de relatórios operacionais (os relatórios trimestrais são exigidos por lei);
- falta de transparência na informação (metodologicamente recomenda-se distinguir apenas 5 grupos de custos).

Assim, na formação do balanço de gestão e da demonstração de resultados, a ênfase está na introdução de uma contabilização adicional das rubricas de despesas e receitas vitais para a gestão do empreendimento, áreas de atividade, ou seja, garantindo o princípio de transparência nos relatórios.

Deve-se notar também que, de acordo com a legislação da Federação Russa, todas as empresas são obrigadas a manter registros contábeis e preparar demonstrações financeiras (a exceção são as empresas que mudaram para um sistema de tributação simplificado, mas mesmo neste caso, eles possuem demonstrações financeiras simplificadas). Portanto, por um lado, podemos concordar com o autor que todas as empresas possuem inicialmente todos os relatórios necessários sobre as atividades financeiras e econômicas para organizar a contabilidade e os relatórios gerenciais, mas, por outro lado, o algoritmo proposto não leva em consideração conta o fato de os formulários implementados já estarem disponíveis na empresa.

Se considerarmos o artigo como um algoritmo para a constituição de contabilidade de gestão para empresas com regime de tributação simplificado, que estão dispensadas da elaboração de demonstração de fluxos de caixa e balanço (exceto relatório de ativos fixos e intangíveis), então, na minha opinião, a metodologia proposta contém as seguintes imprecisões:

1. Gerando um relatório de fluxo de caixa. O algoritmo não abrange as atividades dos departamentos auxiliares, de apoio e administrativos e a atenção também não está voltada para a formação do fluxo de caixa para as atividades operacionais, de investimento e financeiras do empreendimento. Ou seja, o objetivo principal da introdução de uma demonstração dos fluxos de caixa - construir um sistema de gestão dos fluxos de caixa da empresa e otimizá-los - não será alcançado. Assim, a acumulação de fluxos nas principais áreas de atividade, e posteriormente o detalhamento desses fluxos por divisões por rubricas de fluxo de caixa, não nos permitirá identificar o fluxo de caixa líquido para todas as atividades operacionais, bem como para as atividades de investimento e financiamento.
2. Formação do balanço gerencial e da conta de lucros e perdas. O artigo apresenta um algoritmo para geração de balanço patrimonial, enquanto contas nocionais e codificação são utilizadas para descrever o processo. Isto, na minha opinião, cria alguma confusão, uma vez que, segundo documentos regulatórios Existe um plano de contabilidade que seria lógico usar.

Os relatórios de gestão são uma das mais importantes fontes de obtenção de informação sobre o desempenho da empresa, com base num conjunto de indicadores financeiros, de vendas, de marketing, de produção e outros.

As informações contidas nos relatórios de gestão devem ser economicamente interessantes e utilizadas ativamente por gestores, fundadores e proprietários de empresas. Os dados divulgados nos relatórios de gestão são necessários para a análise de todas as atividades. Isso ajuda a identificar as causas a tempo possíveis desvios dos parâmetros definidos pela estratégia de negócio, e também evidenciar reservas (financeiras, materiais, trabalhistas, etc.) que não foram utilizadas pela empresa até o momento. O processo de criação e implementação de relatórios de gestão pode ser dividido em 7 etapas.

Passo 1. Diagnóstico do sistema de gestão existente na empresa.

Esta etapa é necessária para análise estrutura organizacional empresa, o formato de modelagem de processos é determinado. Caso a empresa possua diagramas de processos de negócio e suas descrições, esses documentos são analisados ​​e identificadas as principais áreas problemáticas que requerem otimização.

Objetivos de diagnóstico	Procurar abordagens de sistemas para aumentar a eficiência dos relatórios de gestão
Classificação e análise de formulários de relatórios existentes	Pela forma de apresentação - tabular, gráfica, textual; Por segmentos de negócio – relatórios de compras, relatórios de vendas, relatórios fiscais; Por direcionamento de apresentação - relatórios para gestão, relatórios para dirigentes do Distrito Federal Central, relatórios para gestores; Pelo volume de informações - relatórios operacionais sobre projetos em andamento, relatórios de investimentos, relatórios financeiros finais, relatórios resumidos (mestre); Conteúdo - relatórios abrangentes, indicadores analíticos, relatórios sobre indicadores-chave de desempenho KPI.
Melhorar a qualidade e reduzir o tempo necessário para obter informações analíticas de saída necessárias para a tomada de decisões de gestão da qualidade.	Os relatórios analíticos são de alto valor quando podem ser obtidos em tempo curto e conter as informações na forma que melhor atenda às necessidades do colaborador que toma decisões com base neste relatório.
Aumentando a confiabilidade das informações armazenadas.	Para tomar decisões, você deve confiar apenas em informações confiáveis. Nem sempre é possível compreender o quão confiáveis ​​são as informações apresentadas nos relatórios; Conseqüentemente, aumenta o risco de tomar decisões de baixa qualidade. Por outro lado, se um funcionário não assumir a responsabilidade oficial pela veracidade das informações inseridas, então com um alto grau de probabilidade ele não tratará as informações com o devido cuidado.
Aumentando o valor analítico da informação.	Uma abordagem não sistemática de introdução e armazenamento de informação leva a que, apesar de serem introduzidas grandes quantidades de informação na base de dados, é quase impossível apresentá-la em forma de relatórios. Não sistematicidade aqui significa a entrada de informações pelos funcionários sem desenvolvimento regras gerais, o que leva a uma situação em que a mesma informação é apresentada a diferentes funcionários de forma diferente entre si.
Eliminação de inconsistências e inconsistências de informações	Se não houver clareza quanto à divisão de responsabilidades e direitos entre os funcionários para inserir informações, as mesmas informações são frequentemente inseridas várias vezes em diferentes departamentos da empresa. Em combinação com uma abordagem não sistemática, o facto da duplicação de informação pode até ser impossível de determinar. Tal duplicação leva à impossibilidade de obter um relatório completo no contexto das informações inseridas.
Aumentando a previsibilidade de obtenção de determinado resultado	A tomada de decisões baseia-se quase sempre na avaliação de informações de períodos anteriores. Mas muitas vezes acontece que as informações necessárias simplesmente nunca foram inseridas. Na maioria dos casos, não seria difícil armazenar informações faltantes se alguém presumisse antecipadamente que algum dia elas seriam necessárias.
Resultado	Com base nos diagnósticos e decisões tomadas, as descrições de cargos são finalizadas, os processos de negócios existentes são reprojetados, os formulários de relatórios que não fornecem informações para análise de dados são eliminados, os indicadores KPI são introduzidos, os sistemas de contabilidade são adaptados para obter dados reais e a composição e o momento dos relatórios de gestão são fixos.

Passo 2. Criação de uma metodologia de relatórios gerenciais

Esta fase é necessária para delegar autoridade em termos de elaboração de orçamentos operacionais e determinar a responsabilidade de centros de responsabilidade financeira (CRF) específicos pela elaboração de determinados planos orçamentais (segmentos de relatórios de gestão).

Metas e objetivos resolvidos como resultado da implementação do relatório de gestão na empresa:

• Estabelecer e alcançar indicadores-chave de desempenho (KPIs) específicos;
• Identificação de elos “fracos” na estrutura organizacional da empresa;
• Aumentar o sistema de monitorização de desempenho;
• Garantir a transparência dos fluxos de caixa;
• Fortalecimento da disciplina de pagamento;
• Desenvolvimento de um sistema de motivação de colaboradores;
• Resposta rápida às mudanças: condições de mercado, canais de vendas, etc.;
• Identificação dos recursos internos da empresa;
• Avaliação de risco, etc.

A composição dos relatórios de gestão depende principalmente da natureza das atividades da empresa. Como mostra a prática, a composição dos relatórios de gestão (relatório mestre) geralmente inclui:

• Demonstração do fluxo de caixa (método direto);
• Demonstração do fluxo de caixa (método indireto);
• Relatório de ganhos e perdas;
• Saldo previsto (saldo gerencial);

Consolidação de orçamentos

A preparação de relatórios de gestão consolidados é um processo bastante trabalhoso. As demonstrações financeiras consolidadas tratam um grupo de entidades relacionadas como uma única entidade. Ativos, passivos, receitas e despesas são combinados num sistema comum de relatórios de gestão. Tais demonstrações caracterizam a situação patrimonial e financeira de todo o grupo de empresas na data do balanço, bem como os resultados financeiros das suas atividades no período do relatório. Se a holding for constituída por empresas que não estão interligadas a nível operacional, a tarefa de consolidar o reporte de gestão resolve-se de forma bastante simples. Se as transações comerciais são realizadas entre as empresas da holding, então neste caso nem tudo é tão óbvio, pois será necessário excluir as transações mútuas para não distorcer os dados de receitas e despesas, ativos e passivos da holding nível nas demonstrações consolidadas. A política orçamentária da empresa precisa consolidar as regras e princípios para eliminação dos VGOs.

Para isso, é mais aconselhável utilizar sistemas de informação especializados, por exemplo, “WA: Financier”. O sistema permite eliminar a rotatividade intra-empresa ao nível do processamento de documentos primários e obter rapidamente informação correta, o que simplifica e agiliza o processo de geração de relatórios de gestão e minimiza erros associados ao fator humano. Paralelamente, a reconciliação do volume de negócios intragrupo, a sua eliminação, a execução de lançamentos corretivos e outras operações são efetuadas de forma automática.

Exemplo: A Empresa A possui 100% da Empresa B. A Empresa A vendeu mercadorias no valor de 1.500 rublos. A compra deste produto custou à empresa A 1.000 rublos. A empresa B pagou integralmente pelas mercadorias entregues. No final do período do relatório, a Empresa B não vendeu o produto e este está incluído no seu relatório.

Como resultado da consolidação, é necessário eliminar o lucro (500 rublos) que a empresa ainda não recebeu e reduzir o custo dos estoques (500 rublos). Para excluir VGOs e lucros que a Empresa B ainda não obteve. Ajustes precisam ser feitos.

Resultado da consolidação dos relatórios de gestão

Determinação de indicadores-chave de desempenho (KPI – Key Performance Indicators)

A introdução de indicadores-chave de controlo permite gerir centros de responsabilidade financeira estabelecendo limites, valores padrão ou os limites máximos dos indicadores aceitos. O conjunto de indicadores de desempenho dos distritos financeiros centrais individuais depende significativamente do papel deste centro de responsabilidade no sistema de gestão e das funções desempenhadas. Os valores dos indicadores são definidos tendo em conta os planos estratégicos da empresa e o desenvolvimento das áreas de negócio individuais. O sistema de indicadores pode assumir uma estrutura hierárquica, tanto para a empresa como um todo, como com detalhe para cada centro de responsabilidade financeira. Após detalhar os KPIs de nível superior e transferi-los para os níveis do Distrito Federal Central e dos funcionários, a remuneração do pessoal, etc., pode ser vinculada a eles.

Acompanhamento e análise da execução de relatórios gerenciais.

Para a execução dos orçamentos incluídos no relatório de gestão, podem distinguir-se três áreas de controlo:

• preliminares,
• atual (operacional)
• final.

O objetivo do controle preliminar é prevenir potenciais violações orçamentárias, ou seja, prevenir despesas injustificadas. É realizado antes transações comerciais. A forma mais comum desse controle é a aprovação de solicitações (por exemplo, para pagamento ou envio de mercadorias de um depósito).

O controlo actual da execução orçamental envolve a monitorização regular das actividades dos centros de responsabilidade financeira para identificar desvios nos indicadores de desempenho reais em relação aos planeados. Conduzido diariamente ou semanalmente com base em relatórios operacionais.

O controlo final da execução orçamental nada mais é do que uma análise da execução dos planos após o encerramento do período, uma avaliação da actividade financeira e económica da empresa como um todo e dos objectos de contabilidade de gestão.

No processo de execução dos orçamentos, é importante identificar desvios nas fases iniciais. Determine quais métodos de controle orçamentário preliminar e atual podem ser utilizados na empresa. Por exemplo, introduzir procedimentos para aprovação de pedidos de pagamento ou liberação de materiais do almoxarifado. Isso permitirá que você evite despesas desnecessárias, evite falhas orçamentárias e tome medidas antecipadas. Certifique-se de regular os procedimentos de controle. Criar um regulamento de controlo orçamental separado. Descreva nele os tipos e etapas das fiscalizações, sua periodicidade, o procedimento de revisão dos orçamentos, os principais indicadores e as faixas de seus desvios. Isto tornará o processo de controle transparente e compreensível e aumentará a disciplina executiva na empresa.

PASSO 3. Desenho e aprovação da estrutura financeira da empresa.

Esta etapa inclui o trabalho de formação de classificadores de orçamentos e itens orçamentários, o desenvolvimento de um conjunto de orçamentos operacionais, itens de planejamento e suas relações entre si, e a imposição de tipos de orçamentos às unidades organizacionais da estrutura de gestão da empresa.

Com base na estrutura organizacional da empresa, é desenvolvida uma estrutura financeira. Como parte deste trabalho, são formados centros de responsabilidade financeira (CRFs) a partir de unidades organizacionais (divisões) e é construído um modelo de estrutura financeira. a tarefa principal construir a estrutura financeira da empresa - obter uma resposta à questão de quem e quais orçamentos devem ser elaborados na empresa. Uma estrutura financeira de uma empresa corretamente construída permite ver os “pontos-chave” em que os lucros serão formados, contabilizados e, muito provavelmente, redistribuídos, bem como o controle das despesas e receitas da empresa.

O Centro de Responsabilidade Financeira (FRC) é um objeto da estrutura financeira da empresa responsável por todos os resultados financeiros: receitas, lucros (prejuízos), custos. O objetivo final de qualquer instituição financeira central é maximizar os lucros. Para cada distrito financeiro central, são elaborados todos os três orçamentos principais: um orçamento de receitas e despesas, um orçamento de fluxo de caixa e um balanço previsional (balanço gerencial). Como regra, as organizações individuais atuam como distritos financeiros centrais; subsidiárias de holdings; divisões separadas, escritórios de representação e filiais de grandes empresas; tipos de atividades (negócios) regionalmente ou tecnologicamente isolados de empresas multissetoriais.

O centro de contabilidade financeira (FAC) é um objeto da estrutura financeira da empresa responsável apenas por alguns indicadores financeiros, por exemplo, receitas e parte dos custos. Para o DFS é elaborado um orçamento de receitas e despesas ou alguns orçamentos privados e funcionais (orçamento de mão de obra, orçamento de vendas). O DFS pode ser as principais oficinas de produção participantes de cadeias tecnológicas unificadas em empresas com ciclo tecnológico sequencial ou contínuo; oficinas de produção (montagem); serviços de vendas e divisões. Os centros de contabilidade financeira podem ter um foco restrito:

• centro de lucro marginal (centro de lucro) – subdivisão estrutural ou um conjunto de divisões cujas atividades estejam diretamente relacionadas com a implementação de um ou mais projetos empresariais da empresa, garantindo o recebimento e contabilização dos lucros;
• centro de receitas - unidade estrutural ou grupo de unidades cujas atividades visam a geração de receitas e não incluem a contabilização de lucros (por exemplo, um serviço de vendas);
• centro de investimento (centro de risco) - unidade estrutural ou grupo de unidades que estão diretamente relacionadas com a organização de novos projetos empresariais, cujos lucros são esperados no futuro.
• centro de custo é um objeto da estrutura financeira de uma empresa responsável apenas pelas despesas. E não para todas as despesas, mas para as chamadas despesas reguladas, cujas despesas e poupanças podem ser controladas pela gestão do Banco Central. São departamentos que atendem aos principais processos de negócios. Apenas alguns orçamentos auxiliares são elaborados para o planeamento central. Os serviços auxiliares da empresa (departamento de limpeza, serviço de segurança, administração) podem funcionar como centro central de proteção. Um centro de custo também pode ser chamado de centro de custo (centro de custo).

PASSO 4. Formação de um modelo orçamentário.

Não existem requisitos rigorosos para o desenvolvimento de um classificador de relatórios de gestão internos. Tal como não existem duas empresas exactamente iguais, também não existem duas estruturas orçamentais exactamente iguais. Ao contrário do formalizado declarações financeiras: Demonstração de resultados ou balanço patrimonial, o relatório gerencial não possui um formulário padronizado que deva ser seguido à risca. A estrutura do reporte de gestão interno depende das especificidades da empresa, da política orçamental adoptada pela empresa, da vontade da gestão quanto ao nível de detalhe dos artigos a analisar, etc. Só podemos dar recomendações gerais sobre como traçar a estrutura ideal de relatórios de gestão.

A estrutura do relatório de gestão deve corresponder à estrutura das atividades diárias da empresa.

Classificação dos artigos utilizando o exemplo da Demonstração do Fluxo de Caixa.

PASSO 5. Aprovação da política orçamental e desenvolvimento de regulamentos.

A política orçamental é formada com o objetivo de desenvolver e consolidar os princípios para a formação e consolidação de indicadores para estas rubricas e métodos para a sua avaliação. Isso inclui: determinação do prazo, procedimentos de planejamento, formatos orçamentários, programa de ação de cada um dos participantes do processo. Após o desenvolvimento do modelo orçamentário, é necessário passar à regulamentação do processo orçamentário.

É necessário determinar quais orçamentos são formados na empresa e em que sequência. Para cada orçamento é necessário identificar um responsável pela elaboração (um funcionário específico, um distrito federal central) e um responsável pela execução do orçamento (o chefe de um departamento, um chefe de um distrito federal central), e estabelecer limites, valores-padrão ou limites máximos para os indicadores de desempenho de um distrito federal central. É imprescindível a constituição de uma comissão orçamental - órgão criado com a finalidade de gerir o processo orçamental, acompanhar a sua execução e tomar decisões.

Passo 6. Auditoria dos sistemas contábeis.

Na fase de desenvolvimento e aprovação da composição do relatório de gestão da empresa, é também necessário ter em conta que o classificador de rubricas orçamentais deve ser suficientemente detalhado para lhe fornecer informação útil sobre as receitas e despesas da empresa. Ao mesmo tempo, você precisa entender que quanto mais níveis de detalhe forem alocados, mais tempo e custos de mão de obra serão necessários para elaborar orçamentos e relatórios, mas análises mais detalhadas poderão ser obtidas.

É também necessário ter em conta que, como resultado do desenvolvimento de uma metodologia de relato de gestão, pode ser necessária uma adaptação dos sistemas contabilísticos, porque Para analisar a execução orçamental, os indicadores planeados terão de ser comparados com a informação real disponível.

Etapa 7. Automação.

Esta etapa inclui o trabalho de seleção de um produto de software, criação de especificações técnicas, implementação e manutenção do sistema.

09.03.2013

O artigo discute os problemas mais comuns associados à elaboração de relatórios gerenciais e as formas de resolvê-los. A composição ideal do relatório de gestão é dada de forma que não fique sobrecarregado e ao mesmo tempo forneça aos usuários as informações de que necessitam para a tomada de decisões de gestão.

Não é segredo que muitas vezes o proprietário de uma empresa não fica satisfeito com a composição e a qualidade dos relatórios de gestão que recebe.

Às vezes, os relatórios são preparados muito tarde, às vezes a sua fiabilidade é questionada, às vezes os formatos dos relatórios de gestão são alterados continuamente.

Uma situação comum é quando uma empresa não Conjunto universal formulários de relatórios gerenciais.

As reclamações mais comuns do proprietário neste caso são as seguintes:

1. Os relatórios não são fornecidos imediatamente: Desde o momento de fazer uma pergunta até o recebimento de uma resposta, podem se passar várias horas e, em casos especialmente graves, dias. É compreensível que, quando os dados estiverem finalmente prontos, possam tornar-se irrelevantes. Tomar uma decisão de gestão competente com base neles será problemático; O proprietário faz a seguinte pergunta, para responder a qual os financiadores precisam de mais algumas horas/dias... Nesse caso, não há necessidade de falar em alta gerenciabilidade do negócio.


2. Duvidoso confiabilidade dos relatórios. Muitas vezes, o proprietário, tendo recebido informações e começando a fazer perguntas, não consegue receber uma resposta rápida e competente dos financiadores (ver motivo nº 1), ou, tendo recebido transcrições, encontra imprecisões nelas e, tendo encontrado uma coisa, começa a duvido de todos os números. Ou o proprietário não tem clareza sobre o processo de elaboração de relatórios em si, e isso cria desconfiança nos financiadores. Não quero dizer que o proprietário deva entender a tecnologia de relatórios, mas ele deve ter certeza de que os financiadores possuem todos os mecanismos para obter relatórios confiáveis, e a tarefa do diretor financeiro, se o proprietário tiver dúvidas, é em linguagem simples explique de onde veio um número específico.


3. O formato do relatório é difícil de entender. Muitos proprietários reclamam que é difícil para eles ler e compreender de forma independente as tabelas volumosas cheias de números que os financiadores lhes fornecem. Muitas vezes o proprietário não tem educação financeira, ou devido às suas características individuais tem dificuldade de ler e compreender os números, percebe melhor as informações nos gráficos;

Todas essas razões juntas podem levar a um impasse quando o proprietário bombardeia os financiadores com cada vez mais novas solicitações, e eles preparam cada vez mais novas formas de relatórios gerenciais para respondê-las.

Às vezes, o proprietário pede para descriptografar as informações fornecidas e, para preparar tal descriptografia, o financiador literalmente inventa uma nova forma de joelhos em pouco tempo.

E como o proprietário, via de regra, não se limita a uma questão ao estudar os relatórios gerenciais, o número desses formulários cresce e se multiplica em progressão geométrica. Preciso dizer que todo financiador também tem uma carga de trabalho atual? A ausência de uma lista aprovada e compreensível de formulários de reporte, prazos para a sua apresentação e responsáveis ​​​​implica horas extraordinárias e aumenta o nível de stress no departamento financeiro.

A primeira coisa que você deve sempre lembrar é: composição do relatório de gestão deve ser suficiente, mas não excessivo.

A qualidade das decisões de gestão não depende do número de relatórios elaborados, mas da rapidez com que são elaborados, da fiabilidade da informação neles contida, da sua legibilidade e compreensão.

Por isso,

• velocidade de formação (oportunidade)
• confiabilidade dos dados
• facilidade de percepção pelo usuário final
• não sobrecarregar os relatórios com formulários desnecessários

Estes, na minha opinião, são os principais critérios que os relatórios de gestão em qualquer empresa deveriam satisfazer idealmente.

A composição do relatório de gestão, como já foi dito mais de uma vez (você pode ler mais no artigo “A relação e diferenças entre contabilidade gerencial e contabilidade”), inclui orçamentos operacionais (ou de apoio) e financeiros finais.

Os orçamentos operacionais e financeiros devem ser formados de acordo com o plano e de facto. Na sua essência, os orçamentos operacionais são transcrições dos valores do orçamento financeiro. Se a sua composição for suficiente, não são necessárias transcrições adicionais aos relatórios de gestão.

Em geral, a receita para resolver os problemas acima na elaboração de relatórios gerenciais é muito simples. Aqui está ele:

1. Etapa 1: Determine uma lista completa de orçamentos operacionais.

Por exemplo, para uma pequena rede varejista esta lista poderia ser assim:

• Plano de receita
• Cálculo do custo planejado
• Planejar detalhadamente o aluguel e os serviços públicos por pontos de venda e pessoal administrativo (aluguel de escritório e armazém central de distribuição).
• Plano de despesas comerciais e administrativas do aparelho de gestão.
• Plano salarial e descontos nos salários dos vendedores
• Plano salarial e descontos para funcionários administrativos
• Plano tributário: IVA, imposto de renda, imposto predial, sistema tributário simplificado, UTII, etc.
• Plano de depreciação
• Plano de despesas diretas: detalhado por pontos de venda e pessoal administrativo

A composição dos orçamentos operacionais de uma empresa industrial será um pouco mais complexa e mais ampla, creio que o princípio é claro;

A lista de orçamentos financeiros para qualquer negócio será sempre assim:

• Orçamento de Receitas e Despesas (BIB)
• Orçamento de Fluxo de Caixa (CFB)
• Equilíbrio gerencial
• Mudanças no capital (como forma adicional)

1. Passo 2: Para cada orçamento operacional, prescrever e aprovar a frequência de elaboração (opções: diária, mensal, trimestral), prazos de elaboração e aprovação. Cadastre e aprove os responsáveis. Tudo isto é verdade tanto para a preparação de orçamentos planeados como reais.
2. Etapa 3: Para cada orçamento financeiro, prescrever e aprovar a frequência de elaboração (opções: diária, por exemplo, BDDS, mensal, trimestral), prazos de elaboração e aprovação. Cadastre e aprove os responsáveis. Tudo isto também se aplica à preparação de orçamentos planeados e reais.

DICA 1:

Eu recomendaria que o calendário de preparação e aprovação dos orçamentos planeados fosse especificado separadamente do calendário de preparação e aprovação dos orçamentos reais. Porque o processo de planeamento (período orçamental), ao contrário da preparação dos orçamentos reais, é, em primeiro lugar, mais prolongado no tempo e, em segundo lugar, o próprio mecanismo de formação dos planos difere do mecanismo de recolha de dados reais.

DICA 2:

Ao definir prazos para a preparação e apresentação dos orçamentos operacionais (planejados e reais), é necessário ir “do fim”, ou seja, Primeiro determine a data até a qual os orçamentos financeiros finais precisam ser recebidos. E então, a partir desta data, “desenrolar” a cadeia de orçamentos. Assim, será calculada a data de início do período orçamentário para planejamento.

A situação com os orçamentos reais é diferente: temos de partir das datas de preparação dos orçamentos operacionais, porque dependem dos prazos em que é possível recolher os documentos primários e deles até à data de apresentação dos orçamentos financeiros reais.

1. Passo 4: desenvolver formatos unificados para orçamentos operacionais e financeiros. A recomendação aqui é simples: devemos nos esforçar para garantir que os formatos dos orçamentos operacionais e financeiros sejam unificados para todas as divisões da empresa. Isto é especialmente importante para realizar e controlar para empresas do tipo holding que possuem vários ramos de negócios, bem como para empresas com uma rede de agências desenvolvida.

Se este requisito não for cumprido, a consolidação dos dados levará muito tempo e levará a um aumento no número de erros.

Aqui, de facto, está todo o algoritmo para resolver os problemas mais comuns associados à preparação de relatórios de gestão.

Você pode dizer que é fácil raciocinar em teoria, mas na prática as recomendações por si só não são suficientes.

Sim e não. Se você usar o algoritmo acima para resolver problemas com relatórios gerenciais e pensar claramente e implementar tudo de acordo com ele, garanto que seus problemas mais difíceis com relatórios gerenciais desaparecerão. Outra coisa é que sim, você mesmo terá que trabalhar duro nisso. Pensar na composição dos orçamentos, nas suas relações e no calendário não é fácil. Mas é viável.

Desejo a você todo sucesso nessa empreitada! Você pode me enviar suas perguntas por e-mail.

O relatório de gestão é um documento que reflete os principais processos executados pela empresa. Além disso, cada organização tem o direito de determinar de forma independente os elementos constituintes específicos de tal documento. Principalmente, os relatórios são orientados para os seus usuários, e o conteúdo depende das suas necessidades e do que lhes interessa.

No entanto, tal como acontece com a preparação de qualquer documento numa empresa, existem princípios básicos nos quais se baseiam os relatórios de gestão. Em primeiro lugar, deve respeitar o princípio da simplicidade. Você não deve sobrecarregar o documento com informações desnecessárias e desnecessárias para um usuário específico que você deve incluir apenas; indicadores importantes. Além disso, seu tamanho deve estar claramente definido, por exemplo, um A3. Isso também o ajudará a escolher os fatos mais interessantes e informativos. Mas o principal é que o relatório de gestão esteja sujeito ao princípio da eficiência, ou seja, o seu conteúdo deve permitir ao utilizador tomar medidas eficazes para melhorar as atividades da organização. Simplificando, as informações fornecidas devem ser oportunas.

A preparação regular de tal documento permitirá ao gestor ter confiança na eficácia do futuro funcionamento da empresa, uma vez que os funcionários agirão de acordo com as instruções desenvolvidas. Além disso, o especialista é obrigado a realizar todos os trabalhos de preenchimento do laudo dentro prazo final. Ao mesmo tempo, todas as informações devem ser compreensíveis para o gestor do nível específico a que se destinam. Relatórios de gestão corretamente executados e bem escritos refletem plenamente as atividades da empresa e não provocam o surgimento de questões adicionais.

Uma vez que o próprio pessoal de gestão da empresa pode determinar o conteúdo deste documento, a forma da sua disponibilização também é escolhida a seu critério. Convencionalmente, existem três maneiras de exibir informações: gráfica, textual e em forma de tabela. Via de regra, o especialista depende do usuário. Por exemplo, para um contador, um relatório tabular será o mais conveniente e compreensível, e todas as alterações e explicações podem ser fornecidas na forma de uma nota de texto. Embora seja mais fácil para um investidor ou funcionário de um departamento analítico avaliar a situação por meio de gráficos.

Separadamente, gostaria de falar sobre o momento do reporte, uma vez que este fator determina a sua relevância e, consequentemente, a oportunidade das decisões tomadas. Assim, geralmente é usada uma divisão em relatórios de curto e médio prazo, e também há relatórios periódicos. Este último envolve a apresentação de indicadores que permitem desenvolver medidas específicas de longo prazo, ou seja, determinar os objetivos estratégicos da empresa.

O documento que mais reflete o dinamismo do funcionamento de uma empresa é considerado o relatório de gestão de curto prazo. Exemplo disso surge sob a forma de recolhas diárias e semanais de indicadores, a partir dos quais são desenvolvidas atividades específicas para o período seguinte. Os principais usuários neste nível são considerados gerentes intermediários.

O relatório de gestão de médio prazo é elaborado mensalmente. Contém não apenas indicadores do período passado, mas também valores previstos para atividades futuras. É fornecido principalmente à equipe de gestão, pois são eles que podem decidir sobre a necessidade de introduzir alguns ajustes no documento. Tal documento pode fornecer uma ajuda significativa à empresa e definitivamente tem um efeito positivo na situação. , gestores e executivos veem o que esperar do período futuro, mantendo suas posições anteriores.

Gerenciar qualquer empresa é impensável sem informações oportunas e precisas sobre sua condição. Esta informação é a base para a tomada de todas as decisões financeiras, incluindo a entrada nos mercados de capitais globais. Mas o que fazer se os dados necessários para o controle, como o aéreo, não chegarem a tempo ou, pior ainda, se contradizerem. Que decisão o diretor geral deve tomar se, em resposta a uma solicitação de volume de vendas do último mês, o departamento de vendas, o departamento financeiro e o departamento de contabilidade apresentarem dados “independentes” que diferem em uma ordem de grandeza? O que fazer em tal situação? Confia em uma das divisões? Ou calcular a média? Ou talvez instruir os subordinados a chegarem a um acordo entre si e “fecharem os olhos” às discrepâncias?

Tentaremos responder a estas questões com base na nossa experiência acumulada e exemplos específicos das atividades domésticas empresas industriais.

DE ONDE VEM AS INFORMAÇÕES DE GESTÃO?

Uma das fontes de informação gerencial é a contabilidade. Com tal afirmação, podemos chocar os defensores da contabilidade de gestão, que tradicionalmente a separam da contabilidade, dos objectivos fiscais dos requisitos de gestão, dos utilizadores externos dos internos, etc. Mas, na realidade, a contabilidade nacional tem historicamente carregado um fardo de gestão. Em algumas empresas que não perderam a experiência da economia soviética, as informações sobre custos por elementos, itens, locais de origem são acumuladas em registros contábeis de ano para ano, o custo de produção é formado por grupos de cálculo, etc. Nas demais empresas que utilizam o método contábil padrão, até 90% dos custos e estimativas de custos são calculados um dia após a liberação de um lote de produtos ou a prestação de serviços.

Mas esta orientação gerencial da contabilidade é a exceção e não a regra. As metas fiscais impõem especificidades próprias ao procedimento de reflexão das transações comerciais: são construídos esquemas contratuais complexos que minimizam a tributação dentro do quadro estabelecido por lei. Além disso, o princípio da prudência e os requisitos para documentar as transações comerciais na prática levam ao facto de os registos contabilísticos aparecerem várias semanas ou mesmo meses após o período de relatório. Portanto é impossível aceitar a contabilidade como principal fonte de informação dos gestores. Assim, nos departamentos de empresas e sociedades, a contabilidade operacional dos contratos e relações com as contrapartes, movimentação de bens materiais, recebimentos e pagamentos, etc. Sua peculiaridade é o foco exclusivamente nos objetivos de gestão, bem como a utilização de fontes de informação não documentadas, estimativas de previsões, etc.

O que é obtido pela combinação de dados contábeis e operacionais é chamado de contabilidade gerencial. Mas a simples agregação não permite a comparabilidade dos dados. Portanto, algumas empresas confiam mais na contabilidade, enquanto para a gestão de outras, a contabilidade operacional é uma prioridade. Em média, surge a seguinte imagem (ver tabela).

A contabilidade operacional serve como fornecedora de informações:	As informações vêm da contabilidade:
Sobre contratos com clientes e relacionamentos com eles	Na venda de produtos (obras, serviços)
Nos estoques de itens de estoque (matérias-primas, materiais, produtos finalizados)	Sobre custos diretos de materiais e mão de obra, custos indiretos discriminados por elementos e itens, por transportadores de custos, por locais de origem, centros de responsabilidade, etc.
Sobre contratos com fornecedores e empreiteiros e relacionamentos com eles	Sobre o custo dos produtos (obras, serviços)
Sobre o fluxo de fundos: receitas de clientes, pagamentos a fornecedores, empreiteiros, orçamento, fundos extra-orçamentais, organizações de crédito, etc.	Sobre o lucro da empresa
	Sobre o acúmulo e pagamento de impostos, taxas e pagamentos obrigatórios ao orçamento e fundos extra-orçamentários
	Sobre contas a receber e a pagar a contrapartes externas
	Sobre a utilização de fontes e fundos próprios (lucro, depreciação) e emprestados

Mas, não importa como as prioridades sejam definidas na contabilidade gerencial, podem surgir os seguintes problemas ao utilizá-la:

• aqueles que usam principalmente contabilidade, - baixa eficiência, detalhamento insuficiente de informações factuais, etc.;
• para aqueles que usam principalmente contabilidade operacional, - situação financeira insatisfatória ao realizar uma avaliação formal das demonstrações financeiras por usuários externos (comissões de licitações, investidores, etc.). É paradoxal que tal conclusão possa surgir em condições em que a empresa não tem problemas financeiros.
• para quem usa dados contábeis e operacionais, - incomparabilidade dos dados de gestão obtidos de diversas fontes.

COMO ALCANÇAR COMPARABILIDADE DE DADOS?

O problema da comparabilidade dos dados contábeis e operacionais na contabilidade gerencial é sem dúvida o principal. Idealmente, uma empresa deve criar um espaço de informação unificado para informações contábeis baseado em um sistema ERP.

Todos os dados reais são inseridos neste sistema uma vez, após o que são refletidos apenas na contabilidade, ou apenas na contabilidade operacional, ou simultaneamente nestes dois tipos. A comparação dos dados dos departamentos de vendas, compras, financeiro, etc. com os dados contábeis torna-se um procedimento automatizado elementar, realizado em qualquer frequência a pedido do usuário.

Mas o que deve fazer uma empresa que não está preparada para desembolsar dezenas ou centenas de milhares de dólares por um sistema ERP? Para essas empresas, recomendamos a organização de reconciliações regulares de dados contábeis e operacionais (o objetivo não é equiparar dados contábeis e operacionais aqui). Como resultado dessas reconciliações, os gestores receberão informações sobre os motivos das discrepâncias contábeis, ou seja, devido ao qual, por exemplo, o volume de vendas fornecido pelo departamento de contabilidade difere dos dados gerenciais de vendas do departamento de vendas e do volume de receitas do departamento financeiro da empresa.

COMO REGULAR A FORNECIMENTO DE INFORMAÇÕES

Para alcançar a comparabilidade dos dados contábeis e operacionais, propomos proceder da seguinte forma.

Em primeiro lugar, “fotografar” a situação atual (é preciso saber como a informação de gestão é agora recebida, de onde vem (da contabilidade ou da contabilidade operacional), onde há duplicação de dados).

Segundo, determine a fonte de informações factuais para cada relatório que chega à mesa da administração:

• da contabilidade;
• da contabilidade operacional;
• da contabilidade operacional com posterior ajuste do indicador de acordo com os dados contábeis.

Um ponto difícil e ao mesmo tempo importante é a prontidão da gestão empresarial para receber informações imediatas, mas nem sempre precisas.

Em terceiro lugar, determine os pontos de contacto e o procedimento para reconciliar os dados contabilísticos e operacionais.

À primeira vista, parece que o melhor resultado será uma reconciliação completa dos registos operacionais e contabilísticos do período coberto pelo relatório. Mas não é assim, porque os custos trabalhistas para sua implementação costumam ser bastante elevados e os contadores e gerentes de outros departamentos ficam distraídos de seu trabalho principal. Portanto, para analisar as discrepâncias, propomos a utilização da análise fatorial com posterior comparação de seus resultados com um nível de materialidade previamente estabelecido. Se as discrepâncias forem pequenas, nenhum trabalho adicional será necessário. Caso contrário, você ainda terá que conciliar os dados por posição.

Vamos dar uma olhada mais de perto ponto importante- o procedimento de conciliação dos dados contabilísticos e operacionais. Consideremos isso a partir do exemplo de uma situação prática, analisando as discrepâncias entre os dados do volume de vendas de petróleo do mês obtidos no departamento de contabilidade e na divisão comercial (vendas) da empresa.

Exemplo. Uma empresa produtora de petróleo e gás vende petróleo no mercado externo utilizando os serviços de um comerciante afiliado localizado em uma zona offshore. O comerciante, por sua vez, vende petróleo aos compradores a preços de mercado. O departamento de vendas trabalha diretamente com o comprador final de produtos petrolíferos e recebe diariamente informações sobre as vendas de remessas de petróleo do escritório do comerciante em formato eletrônico. As informações documentadas (atos de transferência de petróleo para um comerciante offshore) são enviadas por correio ao departamento de contabilidade, onde servem de base para os registros contábeis.

Nos primeiros dias do mês seguinte ao mês do relatório, os departamentos preparam relatórios para diretor geral. O relatório do departamento de vendas é gerado em preços de mercado e em dólares. A contabilidade prepara relatórios de acordo com as regras contábeis.

Em conclusão, importa referir que a abordagem que propomos não é uma panaceia na luta contra a heterogeneidade e incomparabilidade da informação de gestão. Seu uso está limitado aos seguintes pontos:

• complexidade objetiva do processo de negócios e sua documentação em contabilidade. O exemplo considerado, embora tenha em conta uma série de factores - discrepâncias nos volumes de vendas, preços e diferenças cambiais, ao mesmo tempo não reflecte toda a complexidade das relações de direito civil que surgem nas participações com as suas empresas offshore, empresas de serviços , etc. À medida que o processo de negócios se torna mais complexo, os custos trabalhistas para a contabilidade e, consequentemente, a probabilidade de erros aumentam várias vezes.
• eficiência económica das reconciliações. Este critério de mercado universal permite comparar objetivamente os custos do trabalho manual para reconciliação mensal de dados com os custos de implementação de um sistema ERP e, em alguns casos, formular uma pergunta razoável: “Ou talvez seja ERP afinal?”

No entanto, o método proposto tem direito à vida. Com a sua ajuda, a gestão do empreendimento receberá informações de gestão aceitáveis, em termos de tempestividade e precisão. Mas quando a sua provisão é estabelecida, a gestão da empresa enfrenta questões de previsão e análise: “Com o que comparar A quantidade de ativos líquidos de 120 milhões de rublos é boa ou ruim? acabaremos? Quanto diminuirá o lucro da gestão com a introdução de uma proibição de comércio de petróleo através de comerciantes offshore?