Was ist enthalten persönliche Kompetenzen Mitarbeiter, wie man Bedingungen für die Entwicklung und Ausbildung sozialer und persönlicher Kompetenzen schafft – lesen Sie dazu im Artikel.

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Was sind die Kompetenzen und persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter?

Heutzutage besteht in der Gesellschaft ein Bedarf an Fachkräften, die nicht nur über fundierte Kenntnisse in einem bestimmten Bereich und berufliche Fähigkeiten verfügen, sondern auch über relevante persönliche Kompetenzen und Qualitäten.

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Unter dem kompetenzbasierten Ansatz versteht man eine vorrangige Orientierung an gesetzten Zielen bzw. Vektoren, diese sind:

• hohes Niveau Lernfähigkeit;
• Selbstbestimmung;
• Selbstaktualisierung;
• Sozialisation;
• Entwicklung der Individualität.

Die Haupteinheit zur Beurteilung der Qualität von Lernergebnissen ist Kompetenz und Kompetenz. In der psychologischen Literatur werden beide Konzepte mehrdeutig betrachtet. Dies liegt an der Komplexität des Gesamtbildes Berufstätigkeitsstrukturen. Es ist zu berücksichtigen, dass verschiedene Bereiche unterschiedliche theoretische Forschungsansätze verwenden.

Kompetenzen und persönliche Qualitäten werden berücksichtigt in Form von:

• der angemessene Ausbildungsgrad der sozialen und praktischen Erfahrung eines bestimmten Fachs;
• Angemessenheit bei der Umsetzung beruflicher Verantwortlichkeiten und Anforderungen;
• hohes Ausbildungsniveau in Spezial- und Einzelprogrammen;
• Formen der Tätigkeit.

Persönliche Kompetenzen – die Fähigkeit, etwas mit maximaler Effizienz gut zu machen hochgradig Selbstregulierung, hohes Maß an Selbstwertgefühl, schnelle Veränderung relevanter Umstände und der äußeren Umgebung.

Psychologische, innere und potentielle Bildungen, gelten als persönliche Faktoren. Unter Kompetenz wird direkt eine sinnvolle Verallgemeinerung empirischen und theoretischen Wissens verstanden, die in Form von Prinzipien, Konzepten und bedeutungsbildenden Bestimmungen dargestellt wird. Kompetenz berücksichtigt verallgemeinerte Methoden aller durchgeführten Aktionen, die zu einer produktiven Leistung beitragen. .

Zu den Grundkompetenzen zählen diejenigen, die jeder Mensch besitzt, unabhängig von seiner beruflichen Zugehörigkeit. Zu den beruflichen Kompetenzen zählen die Fähigkeit und Bereitschaft, bedarfsgerechte Maßnahmen durchzuführen, methodisch zu organisieren, alle gestellten Aufgaben zu lösen und anschließend das Ergebnis der durchgeführten Tätigkeiten selbst zu bewerten.

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So stellen Sie die Entwicklung persönlicher Kompetenzen sicher

Die Ausbildung fachlicher und persönlicher Kompetenz sowie die Entwicklung kommunikativer Fähigkeiten werden durch den Einsatz Methoden und Trainings beeinflusst. Es muss berücksichtigt werden, dass die Psychodiagnostik dies zulässt , untersuchen Sie die Merkmale der Persönlichkeitsstruktur, der Selbsteinstellung, des Selbstwertgefühls und der Möglichkeiten, negative Eigenschaften zu ändern. Schulungen verbessern und entwickeln sich positive Eigenschaften Persönlichkeit, ermöglichen es Ihnen, negative zu korrigieren.

Die Entwicklung persönlicher Kompetenzen erfolgt durch den Einsatz von Projektmethoden, die dabei helfen, das erworbene Wissen in das Studium verschiedener Disziplinen zu integrieren.

Bei der Wahrnehmung berufsorientierter Aufgaben erhöht sich:

1. Grad des Interesses an Professionelle Aktivität;
2. Aufgrund der Geschwindigkeit der Anpassung sind die Techniken, die bei der Anpassung neuen Personals anzuwenden sind, am wichtigsten.

Individuelle und kollektive Trainingsformen werden von HR-Spezialisten entwickelt. Wenn es darum geht, die persönlichen Qualitäten von Mitarbeitern zu entwickeln, ist es sinnvoll, psychologische Schulungen in Anspruch zu nehmen, die ihnen bei der Bewältigung helfen und bestimmen Sie, welche Verhaltensmethode in einer bestimmten Situation am produktivsten ist.

Es ist zu berücksichtigen, dass bei der Entwicklung persönlicher Kompetenzen kollektive Bildungs- und Ausbildungsformen die größte Wirkung erzielen. Die Zahl der zwischenmenschlichen und soziale Verbindungen. Dies erhöht den Zusammenhalt, die gegenseitige Hilfe und das Verständnis, lehrt Sie, Ihren Gesprächspartner zu verstehen und ihm zuzuhören und die Meinungen anderer zu berücksichtigen. Durch die Anregung der geschäftlichen und beruflichen Kommunikation entwickelt sich auch kommunikative Kompetenz.

Kreative Aufgaben tragen nicht nur zum Lernen bei, sondern auch zur Integration der in der Berufsausbildung erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse. Die Richtung eines solchen Prozesses entwickelt sich , erhöht den Gesamtfokus aller Prozesse der Arbeitstätigkeit.

Wie erfolgt die Ausbildung sozialer und persönlicher Kompetenzen?

Die Bildung und Entwicklung sozialer und persönlicher Kompetenzen ist untrennbar miteinander verbunden mit der Entwicklung von Grundlagen und Beruf. In der Psychologie wird besonderes Augenmerk auf Bildung und Entwicklung bei der Bildung der menschlichen Psyche gelegt. Sie leugnen nicht die Rolle der Vererbung bei der Entwicklung bestimmter Eigenschaften.

Das Training zielt darauf ab, die persönliche Entwicklung anzuregen. Nach Erhalt Berufsausbildung Es kommt zu Selbsterkenntnis und beschleunigter Persönlichkeitsentwicklung. Moralische und ästhetische Gefühle entwickeln sich, der Charakter stabilisiert sich. In dieser Zeit werden sie gelegt soziale Funktionen: zivil, beruflich und arbeitsrechtlich.

Der Prozess der Entwicklung sozialer und persönlicher Kompetenzen nimmt viel Zeit in Anspruch und umfasst folgende Kompetenztypen:

persönlich oder persönlich, was sich in der Bewahrung geistiger und seelischer Natur ausdrückt körperliche Gesundheit, Selbsterkenntnis, Selbstentwicklung, Streben ;

kommunikativ, hilft bei der Beherrschung der Fähigkeiten der mündlichen und schriftlichen Kommunikation, stellt die Kooperationsbereitschaft sicher, Beherrschung zwischenmenschlicher und beruflicher Kommunikationstechniken;

Informationen, einschließlich der Beherrschung multimedialer Technologien, Verständnis der Möglichkeiten ihrer Anwendung, Entwicklung einer kritischen Haltung gegenüber allen Arten von Informationen.

Die Struktur persönlicher Kompetenzen umfasst Eigenschaften wie:

• Organisation;
• Lernfähigkeit;
• Verantwortung;
• Selbstkontrolle;
• Verwirklichung des persönlichen Potenzials;
• Ruf der Pflicht;
• Selbstplanung;
• die Notwendigkeit, das interne Potenzial auszuschöpfen;
• Toleranz;
• Toleranz;
• Menschheit usw.

Es kann Situationen geben, in denen Lebensweg eine Person hat noch nicht die Möglichkeit gegeben, einige Kompetenzkomponenten nachzuweisen. „Bleibt ruhig, handelt in angespannten Situationen weiter“ kann beispielsweise nicht immer bei jungen Menschen getestet werden, die sich durch den Willen des Schicksals nicht in solchen Situationen befunden haben. Allerdings können diese Informationen an sich für den Arbeitgeber nützlich sein. Grundkompetenzen leugnen nicht, sondern unterstützen das System funktionaler oder unternehmerischer Kompetenzen. Beispielsweise verfügt ein Kandidat über ein ausreichendes Maß an Professionalität, seine Fähigkeit, die Führung einer Gruppe von Menschen zu übernehmen, ist jedoch fraglich. Solche Berufserfahrungen hat der Kandidat bisher noch nicht gemacht, dies ist jedoch kein Grund zu der Annahme, dass er mit der neuen Arbeitsform nicht zurechtkommt. Um die Situation zu klären, können Sie zunächst Fragen stellen, um das kommunikative und willentliche Potenzial einer Person zu diagnostizieren.

Personalkompetenzen

Beispiele für Namen kommunikativer Kompetenzen:

• Verhandlung
• Zwischenmenschliches Verständnis
• Beeinflussen

Je nach Schwerpunkt können Sie in der Kompetenzbeschreibung die Besonderheiten der Tätigkeiten der Mitarbeiter und die willkommenen Verhaltensstile (Aggressivität, Durchsetzungsvermögen oder Partnerposition) erkennen. Unternehmenskompetenzen Ein wichtiger Teil des Kompetenzmodells sind Wertkompetenzen. Sie spiegeln die Unternehmensphilosophie wider – die Werte und Verhaltensstandards, die im Unternehmen gelebt werden.

Aus diesem Grund formulieren einige Unternehmen Unternehmenskompetenzen separat. Beispiele für Unternehmens(wert)kompetenzen:

• Ergebnisorientiert
• Kundenorientierung (oft auch intern)
• Zusammenarbeit

Fachliche (technische) Kompetenzen Beschreiben Sie die Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen einer Berufsgruppe von Positionen.

Fachliche und persönliche Anforderungen an eine Führungskraft

Zum Beispiel für die Leitung der IT oder der Buchhaltung. Es ist notwendig, die Machbarkeit der Entwicklung beruflicher Kompetenzen zu verstehen – ob diese Personengruppe im Unternehmen ausreichend vertreten ist, wie oft Änderungen in ihren Aktivitäten und den von ihnen verwendeten Technologien auftreten. Anwendung von Kompetenzen – Personalbeurteilung Die am häufigsten verwendeten Methoden, bei denen Kompetenzen eingesetzt werden:

• Das Assessment Center ist der effektivste Weg während eines speziell entwickelten Planspiels.
• strukturiertes Kompetenzgespräch;
• „180/360°-Feedback“-Bewertung, bei der ein Mitarbeiter von allen Seiten beurteilt wird – Untergebenen, Managern, Kollegen, Kunden.

Kompetenzentwicklung Jedes Unternehmen, das regelmäßig Personalbeurteilungen nach einem kompetenzbasierten Ansatz durchführt, steht vor der Notwendigkeit, Kompetenzen zu entwickeln.

Schlüsselkompetenzen

Zusätzlich zu diesen Blockaden gibt es auch eine Richtung: etwas, das die Richtung der Entwicklung eines Menschen und seiner Aktivitäten vorgibt und das Gesamtenergieniveau bestimmt. Die Richtung hängt mit dem Motivationsgrad und der Struktur einer Person zusammen. Die Struktur des menschlichen Potenzials und Kompetenzpotenzials ist weitgehend genetisch bedingt.

Aufmerksamkeit

Das Niveau des intellektuellen Potenzials ist am wenigsten flexibel und nahezu unmöglich zu korrigieren. Kommunikationspotenziale entwickeln sich leichter als andere: durch den Erwerb besonderer Fähigkeiten und Techniken. Als persönliche Grundkompetenzen gelten jene Kompetenzen, deren Entwicklung maßgeblich vom angeborenen Potenzial abhängt und die unabhängig von der Art der Tätigkeit ausgebildet werden.

Das heißt, egal was eine Person tut, sie kann diese Kompetenzen anwenden und entwickeln.

Fachkompetenz und Kompetenzen einer Führungskraft (Seite 1 von 3)

Abhängig von diesen Eigenschaften werden Situationen positiv harmonisiert und gelöst, tragen zur Entwicklung und Stärkung des von ihm geleiteten Teams und der Organisation als Ganzes bei oder verschärfen sich im Gegenteil, tragen zur Entstehung neuer Probleme bei und führen zu der Zerfall des Teams, die Degradierung, die Zerstörung und letztendlich die Auflösung der Organisation. Nicht weniger wichtig für den Erfolg der Arbeit eines Managers ist daher die allgemeine Einstellung zum Leben und Handeln und zu seiner Person moralische Qualitäten, einschließlich Respekt vor Menschen, Pflichtbewusstsein, Treue zu Wort und Tat, Ehrlichkeit sich selbst und anderen gegenüber, Begeisterung für die Arbeit, Optimismus, Offenheit, Neugier, Kreativität, unabhängiges Urteilsvermögen, Flexibilität im Verhalten, Unparteilichkeit, Kritikfähigkeit und Selbstkritik, Wohlwollen, Sensibilität, Reaktionsfähigkeit, Genauigkeit, Großzügigkeit, Bescheidenheit, Sinn für das Neue.

Fachliche Kompetenzen einer Führungskraft: Beispiele und Einordnung

Rückkehr zur Kompetenz In der modernen Praxis definiert der Begriff „Berufskompetenz“ am häufigsten die Fähigkeit eines Mitarbeiters, Aufgaben gemäß vorgegebenen Standards auszuführen. Bei Ansätzen zum Verständnis beruflicher Kompetenzen lassen sich zwei Hauptrichtungen der Interpretation des Kompetenzbegriffs unterscheiden: - die Fähigkeit einer Person, normgerecht zu handeln; - Persönlichkeitsmerkmale, die es ihr ermöglichen, bei ihrer Arbeit Ergebnisse zu erzielen. Es gibt verschiedene Ansätze zur Beschreibung von Kompetenzen.

Die erste kann bedingt als „funktional“ bezeichnet werden, da sie auf einer Beschreibung von Aufgaben und erwarteten Ergebnissen basiert, und die zweite kann „persönlich“ sein, da der Fokus auf den Eigenschaften einer Person liegt, die den Erfolg bei der Arbeit sichern.

Bestätigen Sie, dass Sie kein Roboter sind

Wichtig

Reis. 2. Kommunikationsqualitäten sind für die Tätigkeit eines Praxismanagers und Beraters im Managementbereich äußerst wichtig, für einen auf betriebswirtschaftliche Probleme spezialisierten Wissenschaftler sind sie weniger wichtig. Es ist zu bedenken, dass es in der beruflichen Tätigkeit, insbesondere in der Anfangsphase, schwierig ist, in allem erfolgreich zu sein. Nicht alle Arten von Aktivitäten, die einem Manager innewohnen, zeigen nicht die gleichen Neigungen und Fähigkeiten eines unerfahrenen Managers.

Nicht alle dem Management innewohnenden Formen und Methoden werden gleichermaßen erfolgreich beherrscht. In diesem Zusammenhang ist es für einen angehenden Manager wichtig, seinen individuellen Führungsstil gezielt zu gestalten, der einerseits seine Neigungen und Fähigkeiten, verschiedene individuelle Eigenschaften und andererseits die Notwendigkeit berücksichtigt berufliche Qualitäten und Selbstverbesserung entwickeln.
Auch die persönlichen Qualitäten einer Führungskraft sollten sich nicht wesentlich von den Qualitäten anderer Mitarbeiter unterscheiden, die respektiert und berücksichtigt werden wollen. Hier können wir erwähnen: 1. hohe moralische Standards; 2. physische und psychische Gesundheit; 3. interne und externe Kultur, Gerechtigkeit, Ehrlichkeit; 4. Reaktionsfähigkeit, Fürsorge, Wohlwollen gegenüber Menschen; 5. Optimismus, Selbstvertrauen. Sie zu besitzen ist aber auch nur eine Voraussetzung für erfolgreiches Management, denn was einen Menschen zum Manager macht, sind nicht seine fachlichen oder persönlichen Qualitäten, sondern Geschäftsqualitäten, die Folgendes umfassen muss: 1. die Fähigkeit, die Aktivitäten der Untergebenen zu organisieren, sie mit allem Notwendigen zu versorgen, Aufgaben festzulegen und zu verteilen, ihre Umsetzung zu koordinieren und zu kontrollieren; 2.
Es ist klar, dass das menschliche Verhalten in jeder Situation von vielen Faktoren bestimmt wird: innere Einstellungen und Motivation, Fähigkeiten, Verständnis für Technologie, Wissen. Und sogar genetische Veranlagung. Beispielsweise benötigt ein Vertriebsleiter, der im B2B-Markt (Vertrieb großer Unternehmen) tätig ist, ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten, um mit verschiedenen Spezialisten und Entscheidungsträgern zu kommunizieren. Und das alles kann man „Verhandlung“ nennen:

• Flexibilität des Verhaltens, die Fähigkeit, sich bewusst an den Stil des Gesprächspartners anzupassen;
• Variabilität im Angebot an Alternativen;
• entwickelte Argumentationsfähigkeiten usw.

Gleichzeitig mit diesen Eigenschaften muss der „Verkäufer“ über Beharrlichkeit bei der Zielerreichung, die Fähigkeit zur Planung und Kontrolle seiner Aktivitäten sowie die Fähigkeit verfügen, unter Druck zu arbeiten.
Und das ist eine weitere Kompetenz – „Ergebnisorientierung“.

Beispiele für berufliche und persönliche Kompetenzen

Einige menschliche Eigenschaften sind für verschiedene Tätigkeitsbereiche einer Führungskraft (praktische Anleitung, Unternehmensberatung, wissenschaftliche Tätigkeit im Bereich Sozialmanagement), einschließlich: Führung, Organisationsfähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten. Der Beruf des Managers erfordert nicht nur bestimmte Eigenschaften einer Person für eine effektive Führung, sondern entwickelt diese Eigenschaften im Laufe der Zeit auch selbst weiter. Unter Bedingungen modernes Management In einer Organisation muss ein Manager über eine Reihe notwendiger persönlicher und beruflicher Eigenschaften verfügen. Zu den professionellen gehören diejenigen, die jeden kompetenten Spezialisten auszeichnen. Deren Besitz ist lediglich Voraussetzung für die erfolgreiche Wahrnehmung dienstlicher Aufgaben. Diese Eigenschaften sind: 1. hohes Bildungsniveau, Produktionserfahrung, Kompetenz im jeweiligen Beruf; 2.

Modell persönlicher Grundkompetenzen Wie und warum werden persönliche Grundkompetenzen genutzt? Beispiele für Situationen, die eine Bewertung bestimmter potenzieller Komponenten erfordern, sind in der Tabelle aufgeführt. 1. Tabelle 1. Welche Potenzialkomponenten sollten für verschiedene Aufgaben kritisch bewertet werden? Der einfachste Weg, Potenziale zu diagnostizieren, sind psychodiagnostische Instrumente. Dennoch bleibt die Psychodiagnostik immer noch ein „Thermometer“, das die Situation „hier und jetzt“ misst, ohne dass es möglich ist, den Lebensweg und die Entwicklung eines Menschen zu verfolgen. Im Laufe des Lebens sammelt der Mensch nach und nach vielfältige Erfahrungen und erkennt sein Potenzial. Das Ergebnis sind grundlegende persönliche Kompetenzen. Bei der Bewertung des Potenzials empfehlen wir, die folgende Logik zu befolgen: · Schritt 1. Ermitteln Sie die Anforderungen an einen Kandidaten für die Position: Welche Komponenten des Potenzials sind entscheidend · Schritt 2. Planen Sie Bewertungsaktivitäten.

Beispiele für berufliche und persönliche Kompetenzen

Fachliche und persönliche Kompetenzbeispiele Schlüsselkompetenzen als Ergebnis-Soll-Basis eines kompetenzbasierten Ansatzes in der Bildung. N.I. Almazova definiert Kompetenzen als Wissen und Fähigkeiten in einem bestimmten Bereich menschlicher Tätigkeit, und Kompetenz ist es Qualitätsgebrauch Kompetenzen.

Eine andere Definition von Kompetenz wurde von N.N. gegeben. Netschajew: „Eine gründliche Kenntnis des eigenen Geschäfts, des Wesens der geleisteten Arbeit, komplexer Zusammenhänge, Phänomene und Prozesse, mögliche Wege und Mittel zur Erreichung der angestrebten Ziele“ Nechaev N.N., Reznitskaya G.I. Bildung kommunikativer Kompetenz als Voraussetzung für die Entwicklung des Fachbewusstseins einer Fachkraft.
Der witzigste Kommentar zu diesem Thema war berühmter Psychologe B.D. Elkonin: „Der kompetenzbasierte Ansatz ist wie ein Geist: Alle reden darüber, aber nur wenige haben ihn gesehen“ Elkonin B.D.

Der funktionale Ansatz berücksichtigt nicht, wie das Ergebnis erzielt wird: Erfahrung oder Wissen, Fähigkeiten oder gesteigerte Motivation des Mitarbeiters – Hauptsache, die Arbeit wird auf dem richtigen Niveau erledigt. Die Zahl der Befürworter des funktionalen Ansatzes wächst. Und in der modernen Praxis definiert der Begriff „Berufskompetenz“ am häufigsten die Fähigkeit eines Subjekts beruflicher Tätigkeit, Aufgaben mit vorgegebenen Standards auszuführen.

Wichtig

Die Bewertung der Schlüsselkompetenzen liefert eine Antwort auf die Frage „Ist diese Person für das Unternehmen geeignet, kann sie in unserem Team arbeiten?“ Funktionale Kompetenzen spiegeln die Anforderungen an die Position wider, und daher liefert ihre Beurteilung eine Antwort auf die Frage „Wird die Person mit grundlegenden Funktionen zurechtkommen?“

Allerdings deckt die Funktionalität oft nicht die gesamte Vielfalt der Anforderungen des Kandidaten ab. Und an dieser Stelle empfiehlt es sich, grundlegende persönliche Kompetenzen einzusetzen.

Personalkompetenzen

Es kann davon ausgegangen werden, dass sie dafür geschaffen wurden verschiedene Methoden Einschätzungen. Beispiel einer Kompetenzbeschreibung: Auflistung aller Verhaltensindikatoren und -stufen mit Bedeutung für die Leistung des Mitarbeiters.
Formuliert eine Vision des ultimativen Ziels. Organisiert andere/bildet eine Gruppe von „Followern“. Motiviert effektiv Menschen im Team und individuelle Arbeit.

Aufmerksamkeit

Ermutigt Kollegen und Untergebene, Initiative zu ergreifen und unabhängig zu werden. Delegiert Autorität und Verantwortung unter Berücksichtigung der individuellen Merkmale der Untergebenen und ihrer Karriereziele.

Schenkt der Entwicklung der Untergebenen Aufmerksamkeit und Zeit. Äußert und verteidigt seine eigene Position zu den zu lösenden Problemen. Gibt Feedback und bittet um Feedback. Ein außergewöhnlich hohes Maß an Kompetenzentwicklung (2) Die Kompetenz kommt klar zum Ausdruck, der Mitarbeiter ist der Maßstab für die Anwendung dieser Kompetenz.

Persönliche Kompetenzen der Mitarbeiter: Bedingungen für Bildung und Entwicklung

Kann allgemeines tun organisatorische Probleme. Erwägt weitreichende Konsequenzen. Betrachtet Fakten und Probleme in einem breiten Kontext, indem er alle möglichen Zusammenhänge zwischen Ereignissen erkennt. 9.

Kenntnis der Organisation Sehr gut informiert über die Situation in der Organisation. Kann Probleme, Gefahren und neue Chancen erkennen.

Versteht, welche Auswirkungen seine Entscheidungen haben und welche Konsequenzen sie in anderen Abteilungen der Organisation haben werden. 10. Bewusstsein für die Umweltsituation. Kennt Ereignisse und Veränderungen, die außerhalb der Organisation stattfinden.

Kann potenziell starke und identifizieren schwache Seiten deine Organisation. Erkennt Bedrohungen und eröffnet neue Geschäftsmöglichkeiten.

Berücksichtigt den Einfluss externer Faktoren auf seine Entscheidungen und versteht die Konsequenzen, die dieser Einfluss hat. elf.

Was ist Kompetenz und woraus besteht sie?

Die auf ihnen basierende Bewertung ermöglicht es Ihnen, den Kandidaten zu bewerten, auch wenn er keine Erfahrung in diesem Bereich hat. Berufsfeld. Fachkompetenz und Kompetenzen einer Führungskraft (Seite 1 von 3)

In den Werken britischer Spezialisten findet man viele ähnliche Definitionen beruflicher Kompetenz: - angemessene oder ausreichende Qualifikationen, Fähigkeiten; - angemessene oder ausreichende körperliche oder geistige Eigenschaften; - die Fähigkeit, qualifiziert zu sein; - die Fähigkeit, etwas gut oder entsprechend zu machen mit einem Standard, der durch Erfahrung oder als Ergebnis einer Ausbildung erworben wurde; - die Fähigkeit, qualifiziert und in der Lage zu sein, eine bestimmte Rolle auszuüben, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhalten umfasst. Amerikanische Spezialisten auf dem Gebiet der Arbeitspsychologie sind in der Regel Befürworter des „persönlichen“ Ansatzes.

Schlüsselkompetenzen

Zeigen Sie den Mitarbeitern, dass dies ein Instrument für ihre Ausbildung und eine Möglichkeit ist, sich im Unternehmen weiterzuentwickeln. Und es wird Managern ermöglichen, fundiertere Entscheidungen zu treffen.

Und das kann bei Pilotbewertungsverfahren am Beispiel von Standardkompetenzen (nicht an das Unternehmen angepasst) passieren. Genau das bieten wir unseren Kunden übrigens an, wenn das Unternehmen kein eigenes Modell hat – irgendwo anzufangen. Starten Sie den Vorgang. Zeigen Sie zumindest auf der Ebene einer Gruppe oder Zielgruppe, dass die Beurteilung von Personal anhand von Kompetenzen „nicht beängstigend, aber nützlich“ ist.

In diesem Fall führen wir beispielsweise ein Light Assessment durch, auf dessen Grundlage die Teilnehmer Empfehlungen für die Entwicklung erhalten.

• Maximale Information der Mitarbeiter und Einbindung in den Prozess.

Fachliche und persönliche Anforderungen an eine Führungskraft

Übernimmt Verantwortung für das Ergebnis – Trägt zur Konfliktlösung bei 1 Eingeschränkt – Ergreift die Initiative auf Wunsch anderer Gruppenmitglieder, auf Anweisung des aktivsten Mitglieds der Gruppe – Zeigt Initiative, kann aber nicht die Aufmerksamkeit der Teilnehmer gewinnen – Organisiert die Arbeit einzelner Gruppenmitglieder – Es fällt ihm schwer, seine Meinung zu rechtfertigen, wenn er versucht, die Arbeit einer Gruppe zu organisieren. 0 Grad der Inkompetenz – Übt einen unkonstruktiven Einfluss auf das Team aus, unterbricht, kritisiert, entwertet die Position anderer – Zeigt Gleichgültigkeit gegenüber dem Ergebnisse der Gruppenarbeit - Entfernt sich von der Organisation der Gruppenarbeit, handelt nur nach Anweisungen - Interagiert nicht mit Gruppenmitgliedern - Provoziert Konflikte in der Gruppe Häufig wird auch der Begriff „Zielindikator“ verwendet, der den Wert der Manifestation festlegt der Kompetenz für eine bestimmte Zielgruppe.

Beispiele für persönliche Kompetenzen

Koordiniert effektiv die Arbeit der Untergebenen. Organisiert die Arbeit gut und nutzt alle Ressourcen rational. 33. Empowerment unterscheidet klar zwischen dem, was andere tun können, und dem, was unabhängig getan werden sollte.

Delegiert bestimmte Aufgaben an Untergebene und belastet sie mit Verantwortlichkeiten entsprechend der erteilten Befugnisse. 34. Bewertung Überwacht und bewertet zeitnah die Ergebnisse der Arbeit der Untergebenen. Gibt bei Bedarf Ratschläge oder gibt fortlaufendes Feedback. 35. Andere motivieren: Inspiriert Mitarbeiter zum Erreichen von Zielen, indem gezielt Aufgaben hervorgehoben werden, die ohne Leidenschaft und Hingabe nicht erledigt werden können. 36.

Andere weiterentwickeln Unternimmt alle Anstrengungen, um Mitarbeiter sowohl direkt am Arbeitsplatz als auch außerhalb weiterzuentwickeln. Hilft untergeordneten Kollegen, die für die Karriereentwicklung erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln.

Beispiel für persönliche Kompetenzen

Kompetenzentwicklungsskala Um die Qualität des Handelns eines Mitarbeiters zu beschreiben, Referenzwerte festzulegen und gezeigtes Verhalten damit vergleichen zu können, gibt es eine Kompetenzentwicklungsskala. Dabei handelt es sich um Ebenen, die die Qualität des Verhaltens beschreiben. Und die Levelskala kann unterschiedlich sein. Beispielsweise 4 Stufen (Zwischenwerte – auch „Hälften“ sind möglich):

• 0 – Kompetenz nicht nachgewiesen/fehlt;
• 1 - Grundentwicklungsniveau;
• 2 – Maß an sicherer Kompetenz in Standardsituationen;
• 3 - Fähigkeitsniveau (Standard, Möglichkeit der Ausstrahlung).

Grob gesagt lässt sich die Skala der Kompetenzentwicklung als „Gut-Schlecht“-Thermometer darstellen. Anhand dieses „Thermometers“ wird der Mitarbeiter beurteilt. Für die Beschreibung von Kompetenzniveaus gibt es mehrere Möglichkeiten. Die folgenden Beispiele zeigen die Unterschiede.
Einige menschliche Eigenschaften sind für verschiedene Tätigkeitsbereiche einer Führungskraft (praktische Führung, Unternehmensberatung, wissenschaftliche Tätigkeit im Bereich Sozialmanagement) von besonderer Bedeutung, darunter: Führungsqualitäten, Organisationsfähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten. Der Beruf des Managers erfordert nicht nur bestimmte Eigenschaften einer Person für eine effektive Führung, sondern entwickelt diese Eigenschaften im Laufe der Zeit auch selbst weiter. Unter den Bedingungen des modernen Managements einer Organisation muss ein Manager über eine Reihe notwendiger persönlicher und beruflicher Qualitäten verfügen. Zu den professionellen gehören diejenigen, die jeden kompetenten Spezialisten auszeichnen. Deren Besitz ist lediglich Voraussetzung für die erfolgreiche Wahrnehmung dienstlicher Aufgaben. Diese Eigenschaften sind: 1. hohes Bildungsniveau, Produktionserfahrung, Kompetenz im jeweiligen Beruf; 2.

Die Forschung moderner Wissenschaftler hat wiederholt die Idee betont, dass es sich um Schlüsselkompetenzen handelt eine notwendige Bedingung erfolgreiche menschliche Aktivität in verschiedene Gebiete berufliches und gesellschaftliches Leben. psychologische Fachkompetenz

Heutzutage gibt es eine ausreichende Vielfalt an Definitionen des Begriffs „Kompetenz“. Gleichzeitig wird in den Materialien des Symposiums „Schlüsselkompetenzen für Europa“ (Bern, 1996) „Kompetenz“ als die allgemeine Fähigkeit eines Spezialisten definiert, sein Wissen in beruflichen Tätigkeiten angemessen und effektiv zu mobilisieren sowie zu Verwenden Sie relevante Fähigkeiten und allgemeine Methoden zur Durchführung von Aktionen.

Die Entwicklung der Forschung zum Problem der Kompetenzen hat zur Erweiterung ihrer inhaltlichen Komponente und zur Einbeziehung einer Reihe miteinander verbundener Qualitäten des Gegenstands der beruflichen Tätigkeit in die Definition geführt: Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Methoden zur Durchführung von Tätigkeiten, die werden in einer bestimmten beruflichen Situation als notwendig und wünschenswert in Bezug auf ein bestimmtes Spektrum von Objekten und Organisationsprozessen festgelegt und gewährleisten eine qualitativ hochwertige und produktive Durchführung von Aktivitäten (A.V. Khutorskoy, S.N. Ryagin).

Dabei ist zu beachten, dass Kompetenz nicht auf die Summe von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten reduziert wird. Hierbei handelt es sich in erster Linie um eine Reihe von Eigenschaften eines Subjekts der Lebenstätigkeit, die die Möglichkeit bieten, eine adäquate und wirksame Verbindung „Wissen – Situation“ herzustellen und eine optimale Lösung des Problems zu finden.

Studien (V.A. Kalney, E.F. Zeer, S.E. Shishov, T.N. Shcherbakova) zeigen, dass die notwendigen Kompetenzen eines Fachmanns in Bildungsbereich Folgende Kompetenzen können einbezogen werden: kognitive, soziale, kommunikative, autopsychologische, informationelle und spezielle.

Bei der Definition und Untersuchung von Kompetenzen konzentrieren sich Psychologen darauf, dass es sich dabei nicht nur um berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten handelt, sondern um deren Möglichkeit effektiver Einsatz in einer bestimmten Situation durch die Mechanismen der Aktualisierung und Mobilisierung.

Eine Analyse der Entwicklungsgeschichte des kompetenzbasierten Ansatzes bei der Ausbildung von Fachkräften in allen Berufsfeldern zeigt, dass der Begriff „Schlüsselkompetenzen“ in den 1990er Jahren von der Internationalen Arbeitsorganisation eingeführt wurde Qualifikationsvoraussetzungen an Fachkräfte, die eine postgraduale Ausbildung erhalten. Dann begann das Konzept der „Schlüsselkompetenzen“ in der Praxis der Ausbildung und Zertifizierung von Fachkräften im System der externen Berufsbildung weit verbreitet zu sein.

In der inländischen psychologischen und pädagogischen Wissenschaft gibt es solche verschiedene Definitionen analysiertes Konzept. Also, E.F. Zeer definiert Kernkompetenzen als die prozeduralen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die notwendig sind, um in einer bestimmten Situation erfolgreich zu sein. S.E. Shishkov betont, dass Schlüsselkompetenzen als intersektorales und interkulturelles Wissen sowie als Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden werden müssen, die Anpassung und produktives Handeln gewährleisten.

E.V. Bondarevskaya konzentriert sich auf die Tatsache, dass „die Entwicklung von Bildungsinhalten rund um Schlüsselkompetenzen, ihre Einbeziehung in den Inhalt der Weg des Übergangs von unpersönlichen „Bedeutungen“, die den Schülern entfremdet sind, zu persönlichen Bedeutungen ist, d. h. inkrementelle, wertvolle Einstellung zum Wissen [siehe. 189].

Eine Analyse der in der wissenschaftlichen Literatur vorgestellten Definitionen zeigt, dass das Verständnis von Schlüsselkompetenzen die Anerkennung der Universalität von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten gemeinsam hat, die die Wirksamkeit von Aktivitäten unter allen Bedingungen gewährleisten. Es wird betont, dass das System von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten eingebaut ist persönliche Erfahrung Thema, das es uns ermöglicht, die Wirksamkeit, den Erfolg und die Wirksamkeit der Lösung von Lebens- und Berufsproblemen sicherzustellen.

Darüber hinaus betont die Psychologie die Verbindung von Schlüsselkompetenzen mit Werten und persönlichen Bedeutungen (A.G. Asmolov, V.I. Abakumova, J. Rean), was es ermöglicht, diese Neubildung als Grundlage für die weitere Selbstentwicklung zu betrachten.

Heutzutage ist die Frage, ob es möglich ist, die Liste der Schlüsselkompetenzen, die eine Person haben sollte, klar zu definieren, sehr umstritten. moderner Mann um Wettbewerbsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und sozialen Erfolg zu erreichen. Das Vorhandensein einiger Debatten bei der Festlegung der Liste der Schlüsselkompetenzen spiegelt die Transformationsprozesse wider, die in der modernen Gesellschaft stattfinden.

Gleichzeitig liegt heute eine Liste von Schlüsselkompetenzen vor, die im Rahmen des vom Europarat initiierten Projekts „Sekundarbildung in Europa“ vorgestellt werden.

Studie: von Erfahrungen profitieren können; Organisieren Sie die Vernetzung Ihres Wissens und organisieren Sie es; Organisieren Sie Ihre eigenen Lehrmethoden; in der Lage sein, Probleme zu lösen; Beteiligen Sie sich an Ihrem eigenen Lernen;

suchen: verschiedene Datenbanken abfragen; die Umwelt untersuchen; einen Experten konsultieren; Informationen bekommen; in der Lage sein, mit Dokumenten zu arbeiten und diese zu klassifizieren;

denken: die Beziehung zwischen vergangenen und gegenwärtigen Ereignissen organisieren; Seien Sie kritisch gegenüber dem einen oder anderen Aspekt der Entwicklung unserer Gesellschaften. in der Lage sein, mit Unsicherheit und Komplexität umzugehen; Beziehen Sie in Diskussionen Stellung und bilden Sie sich Ihre eigene Meinung; die Bedeutung des politischen und wirtschaftlichen Umfelds erkennen, in dem Ausbildung und Arbeit stattfinden; soziale Gewohnheiten in Bezug auf Gesundheit, Konsum und Umwelt beurteilen; Kunstwerke und Literatur bewerten können;

kooperieren: in der Lage sein, in einer Gruppe zusammenzuarbeiten und zu arbeiten; ENtscheidungen treffen; Meinungsverschiedenheiten und Konflikte lösen; verhandeln können; in der Lage sein, Verträge zu entwickeln und umzusetzen;

Kommen wir zur Sache: dem Projekt beitreten; Verantwortung tragen; einer Gruppe oder einem Team beitreten und einen Beitrag leisten; Solidarität beweisen; in der Lage sein, Ihre Arbeit zu organisieren; in der Lage sein, Computer- und Modellierungsinstrumente zu verwenden;

anpassen: in der Lage sein, neue Informations- und Kommunikationstechnologien zu nutzen; angesichts rascher Veränderungen Flexibilität beweisen; angesichts von Schwierigkeiten Widerstandskraft zeigen; in der Lage sein, neue Lösungen zu finden.

Die Analyse der vorgeschlagenen Kompetenzliste zeigt, dass ihre Bildung auf Aktivität, Aktivität und Erfahrung basiert, was bestimmte Anforderungen an den Prozess der Ausbildung einer Fachkraft im System der allgemeinen Sekundar- und Hochschulbildung stellt.

In den Studien in- und ausländischer Psychologen werden die Eigenschaften von Schlüsselkompetenzen hervorgehoben: Multidimensionalität, Multifunktionalität, Produktivität in Bezug auf intellektuelle und geistige Entwicklung. Die Multidimensionalität liegt darin, dass sie eine Vielzahl intellektueller Fähigkeiten umfassen: analytisch, prädiktiv, bewertend, reflektierend, kritisch; sowie theoretische und praktische Wege zur Lösung des Problems; beinhalten verschiedene mentale Operationen und Denkformen.

Schlüsselkompetenzen sind ohne die Entwicklung von Reflexion, kritischem Denken, abstraktem Denken sowie Klarheit der persönlichen Position in Bezug auf das Wissenssubjekt oder das Objekt, auf das die Handlung gerichtet ist, nicht möglich.

Multifunktionalität drückt sich darin aus, dass bei der Lösung von Problemen dieselbe Schlüsselkompetenz zum Einsatz kommen kann verschiedene Sphären Arbeits- und Privatleben des Subjekts.

In der modernen Psychologie werden die Begriffe „Kompetenz“ und „Kompetenz“ recht deutlich unterschieden, wenn sich ersterer in größerem Maße auf eine bestimmte bezieht gegebene Anforderung an einen Spezialisten im Prozess seiner Vorbereitung für unterschiedliche Bühnen Kontinuierliche Bildung, dann ist Kompetenz ein ganzheitliches integrales Bildungsmerkmal der persönlichen und beruflichen Reife des Lebensthemas.

Schlüsselkompetenzen werden in den neuen Standards für Sekundar- und Sekundarschulen dargestellt höhere Bildung. So ist in der Bundeskomponente der Landesstandard durchschnittlich Allgemeinbildung Schlüsselkompetenzen werden in folgenden Bereichen identifiziert: informativ, kognitiv, kommunikativ, reflexiv. Neben „Schlüsselkompetenzen“ werden in der modernen psychologischen und pädagogischen Literatur auch „Schlüsselkompetenzen“ identifiziert.

In der Studie von A.V. Khutorskoy beschreibt die folgenden Kompetenzen: wertsemantische, allgemeine kulturelle, pädagogisch-kognitive, informative, kommunikative, soziale Arbeit, persönliche Selbstverbesserung. Jede der ausgewiesenen Kompetenzen hat ihre eigene inhaltliche Definition.

Zu den Inhalten wertsemantischer Kompetenz gehören die Angemessenheit zielgerichteter und semantischer Einstellungen gegenüber den Anforderungen der Zeit und des eigenen Handelns, das Vorhandensein einer klaren Position in der Wahrnehmung, dem Verständnis und der Einschätzung der Welt, anderer und sich selbst im sozialen Kontext , die Fähigkeit, sich in der Situation zurechtzufinden und die optimale Entscheidung zu treffen, die eigenen lebenswichtigen Orientierungen in realen Aktivitäten durchzusetzen. Diese Kompetenz ist die Grundlage der beruflichen und persönlichen Selbstbestimmung, der Qualität eines individuellen Lebensprogramms und in gewissem Sinne des individuellen Entwicklungsverlaufs eines Berufstätigen.

Allgemeine kulturelle Kompetenz vereint das Bewusstsein für die inhaltliche Einzigartigkeit nationaler und allgemeiner Trends in der Entwicklung der universellen menschlichen Kultur, die kulturellen Grundlagen des menschlichen Lebens in verschiedenen Lebensbereichen und die Beziehung zwischen Wissenschaft und Religion in der Weltwahrnehmung eines Menschen.

Pädagogische und kognitive Kompetenz besteht aus der Bereitschaft zu selbstständiger kognitiver Aktivität, zu deren Initiierung, Zielsetzung, Reflexionsplanung, Analyse, Bewertung, Kontrolle und Korrektur; sowie Besitz wissenschaftliche Methoden Kenntnisse und das Vorhandensein der notwendigen Fähigkeiten zur Umsetzung kognitiver Aktivitäten.

Unter Informationskompetenz versteht man die Bereitschaft, Informationen aus unterschiedlichen Quellen selbständig zu finden, umzuwandeln, zu analysieren, zu bewerten, zu strukturieren und zu übermitteln.

Sozial- und Arbeitskompetenz vereint das Wissen und die Erfahrung des Fachs, die in zivilen und sozialen Aktivitäten durch die Ausführung verschiedener Aufgaben erworben wurden soziale Rollen in verschiedenen Bereichen des sozialen, beruflichen und persönlichen Lebens.

Von Interesse ist auch die Kompetenz zur persönlichen Selbstverbesserung, die in der Bereitschaft zur eigenständigen geistigen, körperlichen, emotionalen und intellektuellen Selbstentwicklung sowie Selbstregulation, Selbstkontrolle und Selbstkorrektur besteht.

Heute wird der Begriff der Fachkompetenz eingeführt, der eine besondere Rolle spielt berufliche Selbstbestimmung si Selbstverwirklichung und umfasst Komponenten wie: die Bildung von Grundwissen in einem bestimmten Profil, die Bildung von kognitiven und informationellen Schlüsselkompetenzen sowie Metawissen.

KG. Jung schrieb: „Jeder, der sein Studium abgeschlossen hat, gilt a priori als vollgebildet – mit einem Wort: als Erwachsener.“ Darüber hinaus muss er sich selbst als solchen betrachten, denn er muss fest von seiner Kompetenz überzeugt sein, um dem Kampf ums Dasein standhalten zu können. Zweifel, ein Gefühl der Unsicherheit würden lähmend und einengend wirken, sie würden sie begraben für eine Person notwendig Der Glaube an die eigene Autorität würde ihn für das Berufsleben untauglich machen. Von ihm wird erwartet, dass er etwas kann und Vertrauen in seine Arbeit hat, aber es wird nicht erwartet, dass er an sich selbst und seinem Wert zweifelt. Ein Spezialist ist bereits zwangsläufig dazu verdammt, kompetent zu sein“ [vgl. 192].

Gleichzeitig vertrat J. Raven die Ansicht, dass sich die Gesellschaft als Ganzes umso schneller entwickelt, je mehr ihrer Mitglieder als wichtig erachtet werden:

• - Suchen Sie nach einem Job, den Sie mitbringen können maximalen Nutzen Gesellschaft, und nicht nur den größtmöglichen Nutzen aus der Gesellschaft ziehen;
• - diese Arbeit so gut wie möglich ausführen;
• - Veraltetes verändern, neue Probleme lösen, Mitarbeiter dabei einbeziehen und die dafür notwendigen Strukturen schaffen;
• - Denken Sie über die Arbeit Ihrer Organisation und der Gesellschaft als Ganzes und Ihren Platz darin nach, verfolgen Sie die neuesten Forschungsergebnisse in diesem Bereich und verlassen Sie sich mehr auf sie als auf die Autoritäten der Vergangenheit [ebd., S. 71 - 72].

Seine Forschung hat gezeigt, dass die meisten Menschen danach streben, in einem fördernden Umfeld zu arbeiten, das ihnen Abwechslung, die Möglichkeit bietet, Neues zu lernen, Verantwortung zu übernehmen und Unterstützung von Kollegen zu erhalten. Sie möchten sich kompetent fühlen und kompetent sein und wissen, dass ihre Fähigkeiten gebraucht und geschätzt werden. Sie möchten, dass sich ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und nutzen. Um ein wichtiges Ziel zu erreichen, sind sie bereit, immer schwierigere Aufgaben zu übernehmen. Sie versuchen nicht, der Arbeit zuliebe der Freizeit zuliebe zu meiden. Es scheint, dass sie das Gefühl haben, dass es zu einem Rückschritt führen wird, wenn sie nicht danach streben, immer mehr neue Probleme zu lösen, wenn sie einfach stehen bleiben. Im Allgemeinen möchten sie keine Routinearbeiten erledigen. Menschen streben danach, sich weiterzuentwickeln und einen Beitrag zu leisten. Sie möchten, dass ihre Talente anerkannt und belohnt werden. Menschen streben nach Professionalität. V. N. Markin stellt fest, dass Professionalität im modernen Sinne des Wortes in erster Linie der Wunsch eines Individuums ist, sich der Welt durch das „Geschäftsfeld“ einer bestimmten Tätigkeit zu präsentieren und in deren Ergebnissen zu fixieren. Die Synthese von Persönlichem und Beruflichem erfolgt dann, wenn ein Mitarbeiter in seiner Tätigkeit nicht nur die notwendige „Subjekt-Objekt“-Beziehung, sondern auch eine offene, sinnvolle Haltung gegenüber der Welt erkennt (Markin, 2004).

IHR. Vakhromov glaubt, dass die Hauptkompetenz eines Menschen der Übergang von einem bestimmten Punkt im Leben zur Selbstentwicklung und Selbstorganisation seiner Aktivitäten, Aktivitäten und der Übernahme von Verantwortung für sein Leben und das Leben anderer ist.

J. Peter schlägt vor, das Vorhandensein von Kompetenz anhand der Art der Arbeit einer Person zu beurteilen. Jeder Mitarbeiter ist insoweit kompetent, als die von ihm geleistete Arbeit den Anforderungen an das Endergebnis dieser beruflichen Tätigkeit entspricht. „Die Beurteilung oder Messung des Endergebnisses ist die einzige wissenschaftliche Möglichkeit, Kompetenz zu beurteilen. Kompetenz kann nicht durch den Prozess beurteilt werden, da Anstrengung nicht gleichbedeutend mit Kompetenz ist“ [ebd., S. 40].

R.V. White (1960) glaubte, dass Kompetenz das Ergebnis eines funktionalen „Wirkungsmotivs“ ist, das das Subjekt dazu ermutigt, sich ständig mit der Welt um es herum, einschließlich der sozialen Welt, auseinanderzusetzen, um seine Fähigkeit, effektiv zu handeln, zu verbessern. Er verband Kompetenz mit Macht, die zu den allgemeinen Fähigkeiten eines Menschen zählt. Kompetenz ist in diesem Zusammenhang gleichbedeutend mit den Stärken und Fähigkeiten einer Person. Er unterschied Effizienzmotivation (ein Versuch, durch sein Handeln ein Ergebnis zu erzielen) und Kompetenzmotivation (ein Versuch, durch seine Aktivitäten Kompetenz zu erreichen). Leistungsmotivation ist eine frühe Form der späteren Kompetenzmotivation. Kompetenzmotivation bezieht sich auf Bestrebungen, die das Leben angenehm und nicht nur möglich machen (White, 1959; 1960).

J. Raven korreliert Kompetenz mit den Zielen einer Person. Er schreibt: „Bei der Beurteilung der Kompetenz einer Person kann nicht gesagt werden, dass sie diese nicht besitzt, wenn sie sie nicht in Bezug auf ein Ziel unter Beweis stellt, das für sie keinen Wert hat, oder sogar in Bezug auf ein Ziel, das sie als äußerst wertvoll erachtet.“ zu kognitiven und emotionale Ebenen, erscheint ihm aber unter den gegebenen Umständen nicht erreichbar. Damit Menschen ihre Ziele erfolgreicher erreichen können, müssen wir ihnen dabei helfen, die Art von Kompetenzen zu entwickeln, die sie für wichtig halten diese Leute selbst". Für J. Raven ist Kompetenz eine Verhaltensqualität, die Fähigkeiten und Fertigkeiten entspricht. Der Grund für Verhalten ist Motivation. Kompetentes Verhalten hängt ab von:

• - Motivation und Fähigkeit, sich an hochrangigen Aktivitäten zu beteiligen, zum Beispiel Initiative zu ergreifen, Verantwortung zu übernehmen, die Arbeit von Organisationen oder politischen Systemen zu analysieren;
• - Bereitschaft, sich subjektiv zu engagieren sinnvolle Handlungen Versuchen Sie beispielsweise, Einfluss auf das Geschehen in Ihrer Organisation oder auf die Richtung der Gesellschaft zu nehmen.
• - Bereitschaft und Fähigkeit, ein Klima der Unterstützung und Ermutigung für diejenigen zu fördern, die Innovationen anstreben oder nach Wegen suchen, effektiver zu arbeiten;
• - ein angemessenes Verständnis dafür, wie die Organisation und die Gesellschaft, in der eine Person lebt und arbeitet, funktionieren, und eine angemessene Wahrnehmung der eigenen Rolle und der Rolle anderer Menschen in der Organisation und in der Gesellschaft als Ganzes;
• - ein angemessenes Verständnis einer Reihe von Konzepten im Zusammenhang mit dem Management von Organisationen. Zu diesen Konzepten gehören Risiko, Effektivität, Führung, Verantwortung, Rechenschaftspflicht, Kommunikation, Gerechtigkeit, Partizipation, Wohlbefinden und Demokratie.

Daher wird eine Person tendenziell Kompetenz zeigen, wenn sie über eine Reihe von Kompetenzen verfügt persönliche Qualitäten, entsprechende Werte und Motivation.

In der Kognitionspsychologie gilt Kompetenz als höchstes Entwicklungsniveau kognitiver Fähigkeiten. „Wir studieren Informationen in einem bestimmten Bereich, in dem wir versuchen, Spezialisten zu werden. Ein Spezialgebiet ist ein bestimmtes Kompetenz- oder Wissensgebiet. Kompetenz ist die höchste Stufe der Entwicklung kognitiver Fähigkeiten. Kompetenz kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Für den Uneingeweihten erscheint das Wissen eines Spezialisten mysteriös, über Jahre hinweg angesammelt und erfordert einen außergewöhnlichen Geist.“

Aus kognitionspsychologischer Sicht basiert Kompetenz auf der Schaffung großer Datenbanken spezialisierten und systematisierten Wissens. Experten wissen, ob eine Aufgabe in ihrem Wissensbereich liegt oder ob Regeln aus angrenzenden Bereichen anzuwenden sind. Folglich kann jemand, der sein Fachgebiet von einem anderen, benachbarten Fachgebiet trennen kann, als kompetent bezeichnet werden. Wenn eine Person dies nicht kann, ist sie nicht kompetent genug; oder er hält sich subjektiv für kompetent, andere sehen jedoch, dass dies nicht der Fall ist. Durch die Auswahl von Situationen können Sie den Kompetenzumfang ermitteln.

Im Prozess der Facharztausbildung werden zwei Arten von Wissen erworben: Fakten und Regeln für ihre Organisation, die nach und nach systematisiert werden. Mit zunehmender Kompetenz nimmt die Geschwindigkeit der Mustererkennung und des Informationszugangs zu. Es gibt Hinweise auf mehr Breite Anwendung Verfahrenswissen, einschließlich der Phase, in der Wissen „ausgehandelt“ und somit bestätigt und angepasst wird, wodurch Zeit für die Reflexion bei seiner Anwendung gespart wird.

Die Wissensreproduktion durch Spezialisten ist intensiver und effektiver. Sie unterliegen keinen Eingriffen, was den einfachen Umgang mit einer Vielzahl spezialisierter Fakten und Daten ermöglicht. Spezialisten sind dabei effektiver in der Wissensorientierung Besondere Fähigkeiten Sie werden hauptsächlich automatisch verwendet (nach Chase und Simon, 1973; Larkin, 1981; Anderson, 1983) [siehe 7].

Somit ist Kompetenz „das Vertrauen auf große Blöcke spezieller Fakten aus einem bestimmten Bereich, die durch die Anwendung von Regeln realisiert werden.“ Diese Fakten sind in verwandte Gruppen unterteilt, was das Abrufen von Informationen erleichtert. Aus dem Gedächtnis abgerufenes Wissen kann je nach Fachgebiet und Situation auf unterschiedliche Weise genutzt werden“ [vgl. 7]. Kompetenz entsteht durch Berufserfahrung, sie ist nicht das Ergebnis einer entsprechenden Ausbildung Bildungseinrichtung. Das an der Universität erworbene Wissen legt den Grundstein weitere Entwicklung und Verbesserung der Kompetenz.

Im Modell der menschlichen Beschäftigung ist Kompetenz ein Bestandteil der Willensregulation. Das Modell der menschlichen Beschäftigung (MOHO) wurde in den frühen 1970er Jahren von G. Kielhofner, Professor an der University of Illinois, und seinen Kollegen im Einklang mit der amerikanischen Ergotherapie entwickelt. Die Aufgabe von MONO besteht darin, drei Hauptfragen im Zusammenhang mit menschlicher Aktivität zu beantworten: Warum wählt eine Person diese oder jene Aktivität („Wille“)? Wie übt eine Person die gewählte Aktivität (Lebensstil) aus? Wie entsteht die Struktur? tägliche Aktivitäten einer Person (Führungsfähigkeit)?

Das zentrale Konzept ist der Wille, der basiert Grundbedürfnis Person in Aktion. Eine Person ist ein aktiver Arbeiter. Das Bewusstsein für die eigene Fähigkeit, die Welt um uns herum zu beeinflussen, ist eine der wichtigsten Entdeckungen im Leben eines Menschen, die in der Kindheit gemacht wird. Die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz durch das Subjekt wird in MONO mit dem Begriff der persönlichen Verursachung bezeichnet. Die Vorstellungen einer Person über sich selbst als Schauspieler werden gleichzeitig in zwei Dimensionen geformt: kognitiv und emotional; sie beziehen sich auf das Wissen einer Person über ihre Fähigkeiten und den Glauben an sie. Im Rahmen von MONO wird davon ausgegangen, dass eine Person dazu tendiert, Ziele in den Bereichen, in denen sie sich am kompetentesten und effektivsten fühlt, beharrlich zu erreichen. Somit beeinflusst die Wahrnehmung seiner Kompetenz durch das Subjekt die Handlungsmotivation.

Die Wahrnehmung der eigenen Kompetenzen, Werte und Interessen bilden ein einziges zusammenhängendes System der Willensregulation einer Person.

Daher ist Kompetenz in diesem Zusammenhang eine notwendige Voraussetzung für die effektive Beschäftigung eines Menschen, die das Leben mit Sinn erfüllt.

In der ausländischen Berufspädagogik steht bei der Kompetenzfeststellung die Fähigkeit zum selbstständigen und verantwortungsvollen Handeln im Vordergrund (Schelten, 1991). Die Hauptbestandteile der Fachkompetenz sind:

• - soziale Kompetenz – Fähigkeit zur Teilnahme an Gruppenaktivitäten und zur Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern, Bereitschaft, Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit zu übernehmen, Beherrschung professioneller Trainingstechniken;
• - besondere Kompetenz - Bereitschaft für unabhängige Ausführung spezifische Arten von Tätigkeiten, die Fähigkeit, typische berufliche Probleme zu lösen und die Ergebnisse der eigenen Arbeit zu bewerten, die Fähigkeit, sich selbstständig neue Kenntnisse und Fähigkeiten im Fachgebiet anzueignen;
• - individuelle Kompetenz - Bereitschaft zur kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung professionelle Arbeit, die Fähigkeit zur beruflichen Reflexion, zur Bewältigung beruflicher Krisen und beruflicher Deformationen.

R. Burns [siehe 189] glaubt, dass wir im Laufe unseres Lebens mit dem Problem von Kompetenz und Inkompetenz konfrontiert sind. IN Schuljahre es ist besonders akut, da man in dieser Zeit viel lernen muss und das Kind täglich vor neuen kognitiven Aufgaben steht, die es nicht immer erfolgreich bewältigen kann. Aber das Problem der Kompetenz und Inkompetenz ist in jedem Alter nichts anderes als ein Problem der positiven Selbstwahrnehmung. Das Kind muss die Fähigkeit entwickeln, seine Inkompetenz in neuen Situationen als Chance, etwas zu lernen, wahrzunehmen und nicht als Persönlichkeitsfehler oder Zeichen eines drohenden Scheiterns. Wenn ein Kind also nicht weiß, wie man etwas macht, besteht laut R. Burns die Aufgabe von Eltern und Lehrern darin, ihm zu vermitteln, dass der Erfolg definitiv erst später eintreten wird.

Kompetenz verleiht einer Person Selbstvertrauen und Wohlbefinden, ein positives Selbstwertgefühl und eine positive Einstellung. A. Bandura nannte diesen Zustand die Idee der Selbstwirksamkeit. J. Caprara und D. Servon weisen darauf hin, dass Selbstwirksamkeitsüberzeugungen aus drei Gründen für eine Person wichtig sind.

• 1) Die Wahrnehmung der Selbstwirksamkeit beeinflusst direkt Entscheidungen, Handlungen und Erfahrungen. Menschen, die an ihrer Wirksamkeit zweifeln, versuchen Schwierigkeiten zu vermeiden, geben auf, wenn sie mit Problemen konfrontiert werden, und haben Angst;
• 2) Selbstwirksamkeitsüberzeugungen beeinflussen andere kognitive und emotionale Faktoren, die wiederum das Leistungsniveau und das Verhalten beeinflussen. Die Wahrnehmung der Selbstwirksamkeit beeinflusst die Ergebniserwartungen und die Zielauswahl. Menschen, die von ihrer eigenen Wirksamkeit überzeugt sind, haben höhere Ansprüche und sind beharrlicher bei der Erreichung ihrer Ziele. Wahrnehmungen von Wirksamkeit beeinflussen kausale Zuschreibungen. Leute mit entwickelter Sinn Selbstwirksamkeit tendiert dazu, Ergebnisse stabilen, kontrollierbaren Faktoren zuzuschreiben;
• 3) Die Wahrnehmung der Selbstwirksamkeit kann den Einfluss anderer Variablen vermitteln, die das Leistungsniveau steigern können. Die Beherrschung von Fähigkeiten und der Erwerb von Wissen erhöhen das Leistungsniveau, jedoch nur dann, wenn eine Person nicht so sehr an ihren Fähigkeiten zweifelt, dass es für sie schwierig ist, ihr Wissen in der Praxis anzuwenden.

I.A. Zimnyaya unterscheidet die Konzepte „Kompetenz“ und „Kompetenz“ auf der Grundlage von Potenzial – tatsächlich, kognitiv – persönlich. Kompetenz ist eine tatsächliche, formbare Persönlichkeitseigenschaft als wissensbasierte, intellektuell und persönlich bestimmte soziale und berufliche Eigenschaft eines Menschen, seine persönliche Qualität. Kompetenzen als einige interne, verborgene psychologische Neubildungen (Wissen, Ideen, Handlungsprogramme (Algorithmen), Werte- und Beziehungssysteme) werden in menschlichen Kompetenzen identifiziert.

Der Autor ist der Ansicht, dass Kompetenz durch Bildung als eine ganzheitliche sozio-professionelle Qualität gebildet werden sollte, die es einer Person ermöglicht, Produktionsaufgaben erfolgreich auszuführen und mit anderen Menschen zu interagieren.

Besonderheiten der Kompetenz:

• a) Kompetenz ist umfassender als Wissen und Fähigkeiten, sie umfasst diese;
• b) Kompetenz umfasst die emotional-willkürliche Regulierung ihrer Verhaltensmanifestation;
• c) der Inhalt der Kompetenz ist für den Gegenstand ihrer Umsetzung von Bedeutung;
• d) Als aktive Manifestation einer Person in ihren Aktivitäten und ihrem Verhalten zeichnet sich Kompetenz durch die Mobilisierungsbereitschaft als die Möglichkeit ihrer Umsetzung in jeder Situation aus, die dies erfordert.

Dabei ist Kompetenz kein statisches, sondern ein dynamisches Phänomen. Es kann im Laufe des Lebens ausgebaut und gesteigert werden, wobei die Faktoren, von denen dies abhängt, in der Literatur nicht definiert werden: Es werden biologische Voraussetzungen, Zusammenhänge mit Neigungen und persönliche Eigenschaften eines Menschen angegeben.

EIN V. Sadkova identifizierte empirisch zwei Arten von Fachkräften: mit hohem und niedrigem beruflichem Selbstwertgefühl, die in ihrer beruflichen Tätigkeit Höhepunkte erreicht haben, sich aber in ihrem Tätigkeitsstil unterscheiden. Wenn sich Fachkräfte mit hohem Selbstwertgefühl beim Erreichen der höchsten Professionalität auf externe Faktoren konzentrieren (zum Beispiel die Nutzung der Fähigkeiten anderer Menschen, situative Möglichkeiten), fühlen sie sich anderen gegenüber sicherer und stellen höhere Anforderungen an ihre Untergebenen; dann orientieren sich Berufstätige mit geringem Selbstwertgefühl beim Erreichen des Höhepunkts der Professionalität an individuellen Normen, internen Ressourcen und stellen hohe Ansprüche an sich selbst, für sie seien die sinnstiftenden Motive der beruflichen Tätigkeit bedeutsamer, verraten sie Eine größere Diskrepanz zwischen dem Selbstwertgefühl „Ich bin das Ideal“ und „Ich – du selbst“ ist häufiger mit sich selbst unzufrieden. EIN V. Sadkova glaubt, dass innere Unzufriedenheit mit sich selbst und dem Erreichten ein wirksamerer Faktor für die Selbstentwicklung ist als Selbstzufriedenheit.

Zur Kompetenz gehört laut S. Perry [vgl. 114], eine Reihe ähnlicher Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen (Glaubenssysteme), die ein Mitarbeiter benötigt, um seine Arbeit erfolgreich auszuführen, die mit der erfolgreichen Ausführung der Arbeit verbunden sind, gemäß etablierten Standards gemessen werden können und durch Schulungen verbessert werden können und Entwicklung. Persönliche Positionen und Ansichten sind keine Motivationselemente. S. Perry ist der Ansicht, dass die Überzeugungen der Mitarbeiter sowie die formellen und informellen Elemente der Organisationskultur des Unternehmens in die Definition von „Kompetenz“ einbezogen werden sollten, wobei zu berücksichtigen ist, dass diese Komponenten des Konzepts „Kompetenz“ durch verändert werden können Mitarbeiterschulung und -entwicklung.

Kompetenz ist mit Fähigkeit und Motivation verbunden. Ein Beispiel ist der von J. Raven und P. Muchinski vorgeschlagene Kompetenzrahmen.

Der Begriff „Kompetenzkomponenten“ von J. Raven bezeichnet jene Eigenschaften und Fähigkeiten von Menschen, die es ihnen ermöglichen, persönlich bedeutsame Ziele zu erreichen – unabhängig von der Art dieser Ziele und der sozialen Struktur, in der diese Menschen leben und arbeiten.

Zur Kompetenz gehören Können und intrinsische Motivation.

J. Raven bietet die folgende Liste von Kompetenzarten an:

• - eine Tendenz zu einem klareren Verständnis von Werten und Einstellungen in Bezug auf ein bestimmtes Ziel;
• - Tendenz, die eigenen Aktivitäten zu kontrollieren;
• - Einbeziehung von Emotionen in den Aktivitätsprozess;
• - Bereitschaft und Fähigkeit zum selbstständigen Lernen;
• - Suchen und verwenden Rückmeldung;
• - Selbstvertrauen (kann sowohl allgemein als auch lokal sein und ist auf das Erreichen von 1-2 wichtigen Zielen beschränkt);
• - Selbstkontrolle;
• - Anpassungsfähigkeit: Mangel an Gefühlen der Hilflosigkeit;
• - Tendenz, über die Zukunft nachzudenken; Gewohnheit der Abstraktion;
• - Aufmerksamkeit für Probleme im Zusammenhang mit der Zielerreichung;
• - Unabhängigkeit des Denkens, Originalität;
• - kritisches Denken;
• - Bereitschaft, komplexe Probleme zu lösen;
• - Bereitschaft, an kontroversen oder besorgniserregenden Themen zu arbeiten;
• - Studie Umfeld um seine Fähigkeiten und Ressourcen zu identifizieren;
• - Bereitschaft, sich auf subjektive Einschätzungen zu verlassen und moderate Risiken einzugehen;
• - Mangel an Fatalismus;
• - Bereitschaft, neue Ideen und Innovationen zur Zielerreichung einzusetzen;
• - Kenntnisse im Umgang mit Innovationen;
• - Vertrauen in die positive Einstellung der Gesellschaft gegenüber Innovationen;
• - Fokus auf gegenseitigen Gewinn und umfassende Perspektiven;
• - Beharrlichkeit;
• - Ressourcennutzung;
• - Vertrauen;
• - Einstellung zu Regeln als Indikatoren für gewünschte Verhaltensweisen;
• - Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen;
• - persönliche Verantwortung;
• - Fähigkeit zur Zusammenarbeit, um Ziele zu erreichen;
• - die Fähigkeit, andere Menschen zur Zusammenarbeit zu ermutigen, um ein Ziel zu erreichen;
• - die Fähigkeit, anderen Menschen zuzuhören und zu berücksichtigen, was sie sagen;
• - der Wunsch nach einer subjektiven Einschätzung des persönlichen Potenzials der Mitarbeiter;
• - Bereitschaft, anderen Menschen die Möglichkeit zu geben, unabhängige Entscheidungen zu treffen;
• - Fähigkeit, Konflikte zu lösen und Meinungsverschiedenheiten zu mildern;
• - Fähigkeit, als Untergebener effektiv zu arbeiten;
• - Toleranz gegenüber verschiedene Stile Das Leben der Anderen;
• - Verständnis für pluralistische Politik;
• - Bereitschaft, sich in der Organisations- und öffentlichen Planung zu engagieren.

Eine sehr vielfältige Liste bestehend aus persönlichen Qualitäten, Wertorientierungen und Kompetenz verschiedene Typen: professionell, kommunikativ sowie bei der Wahrnehmung beruflicher Aufgaben.

Kompetenz wird nach P. Muchinski als eine Eigenschaft oder Eigenschaft von Menschen verstanden, deren Ausprägung das Unternehmen bei seinen Mitarbeitern sehen möchte. Aus Sicht der traditionellen Arbeitsanalyse sind Kompetenzen die wichtigsten Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und sonstigen Eigenschaften. Bei der Kompetenzmodellierung handelt es sich um die Identifizierung einer Reihe von Fähigkeiten, die eine Organisation bei ihren Mitarbeitern sehen möchte.

In der Akmeologie werden einige allgemeine Arten von Kompetenzen identifiziert, die für eine Person unabhängig vom Beruf notwendig sind, einschließlich beruflich wichtiger Eigenschaften und Arten beruflichen Verhaltens. Dann:

• - besondere Kompetenz - Planungsfähigkeit Herstellungsprozesse, Fähigkeit, mit Bürogeräten und Dokumentation zu arbeiten;
• - persönlich – die Fähigkeit, das eigene Leben zu planen, zu kontrollieren und zu regulieren Arbeitstätigkeit, selbstständige Entscheidungen treffen, Kreativität, Fähigkeit zum Selbstlernen;
• - individuell - Leistungsmotivation, Wunsch nach der Qualität der eigenen Arbeit, Selbstmotivation, Selbstvertrauen, Optimismus;
• - extrem - Bereitschaft, unter plötzlich schwierigeren Bedingungen zu arbeiten.

I.A. Zimnyaya hält die sozioprofessionelle Kompetenz, die vier Blöcke umfasst, für wichtig für die Entwicklung von Professionalität.

I. Grundlegend – intellektuell unterstützend, wonach ein Hochschulabsolvent über die folgenden mentalen Operationen verfügen muss: Analyse, Synthese; Vergleich, Vergleich; Systematisierung; Entscheidungsfindung; Vorhersagen; Korrelation des Ergebnisses einer Handlung mit dem angestrebten Ziel.

II. Persönlich, innerhalb dessen der Absolvent Folgendes haben muss: Verantwortung; Organisation; Bestimmung.

III. Sozial, wonach der Absolvent in der Lage sein muss: sein Leben im Einklang mit einer gesellschaftlich bedeutsamen Vorstellung eines gesunden Lebensstils zu organisieren; sich in der Gemeinschaft von den Rechten und Pflichten eines Bürgers leiten lassen; Lassen Sie sich in Ihrem Verhalten von den Werten der Existenz, der Kultur und der sozialen Interaktion leiten. vielversprechende Linien der Selbstentwicklung (Selbstverbesserung) aufbauen und umsetzen; Wissen in den Erwerbsprozess integrieren und bei der Lösung sozialer und beruflicher Probleme nutzen; Menschen kooperieren, führen und ihnen gehorchen; kommunizieren Sie mündlich und schriftlich in Muttersprache und Fremdsprachen; eine Lösung in einer nicht standardmäßigen Situation finden; kreative Lösungen für soziale und berufliche Probleme finden; Informationen empfangen, speichern, verarbeiten, verteilen und umwandeln.

IV. Professionell – ein Absolvent muss in der Lage sein, berufliche Probleme in seinem Fachgebiet zu lösen.

Ganz neu ist das Konzept der reflexiven Kompetenz, das definiert wird als „eine berufliche Qualität eines Individuums, die eine möglichst effektive und adäquate Umsetzung reflexiver Prozesse ermöglicht, die Umsetzung reflexiver Fähigkeiten, die den Prozess der Entwicklung und Selbstentfaltung sicherstellt, fördert.“ kreativer Ansatz zur beruflichen Tätigkeit beitragen und ihre maximale Effizienz und Effektivität erreichen“ (Polishchuk O.A., 1995).

Wir präsentieren einen weiteren Artikel für Eigentümer und Manager (nicht HR), der einen weiteren Aspekt der Personalbeurteilung aufzeigt. Wir werden hier aufhören:

• welche Kompetenzen es gibt;
• Arten von Kompetenzen;
• zur Anwendung des kompetenzbasierten Ansatzes in;
• Stufen der Umsetzung von Kompetenzen;
• die Vorteile, die ein Unternehmen erhält, das Kompetenzen formuliert.

Was ist Kompetenz?

Um eine systemische Personalbeurteilung umzusetzen, bedarf es klarer Kriterien. Bei den meisten Methoden geht es darum, die Wirksamkeit (Arbeitsergebnisse) eines Mitarbeiters und seine persönlichen Qualitäten zu beurteilen. Einer der führenden ist der Kompetenzansatz.

Kompetenz- ein integrales Merkmal/Kriterium, das die Qualität menschlichen Verhaltens bei einer bestimmten Tätigkeit beschreibt. In der Regel handelt es sich dabei um ein ideales Verhaltensmodell, das es ihm ermöglicht, Ergebnisse zu erzielen und bei dieser Art von Aktivität effektiv zu sein.

Es ist klar, dass das menschliche Verhalten in jeder Situation von vielen Faktoren bestimmt wird: innere Einstellungen und Motivation, Fähigkeiten, Verständnis für Technologie, Wissen. Und sogar genetische Veranlagung.

Zum Beispiel ein Vertriebsleiter, der auf dem Markt arbeitetB2B (Vertrieb großer Unternehmen) sind starke Kommunikationsfähigkeiten unerlässlich, um mit einer Vielzahl von Fachleuten und Entscheidungsträgern zu kommunizieren. Und das alles kann man „Verhandlung“ nennen:

• Flexibilität des Verhaltens, die Fähigkeit, sich bewusst an den Stil des Gesprächspartners anzupassen;
• Variabilität im Angebot an Alternativen;
• entwickelte Argumentationsfähigkeiten usw.

Gleichzeitig mit diesen Eigenschaften muss der „Verkäufer“ über Beharrlichkeit bei der Zielerreichung, die Fähigkeit zur Planung und Kontrolle seiner Aktivitäten sowie die Fähigkeit verfügen, unter Druck zu arbeiten. Und das ist eine weitere Kompetenz – „Ergebnisorientierung“.

Und so können wir sagen, dass jede Aktivität durch eine Kriterienwolke – ein Kompetenzmodell – beschrieben werden kann. Darüber hinaus sind die Kompetenzen für jedes Unternehmen einzigartig und spiegeln seine Besonderheiten wider. Deshalb empfehlen wir den Aufbau eigener Kompetenzen.

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Verhaltensindikatoren für Kompetenz

Wie bereits oben im Beispiel „Verhandeln“ gezeigt wurde, besteht Kompetenz aus einfachen Komponenten – konkreten Punkten, die eine Beschreibung der Handlung enthalten. Und diese Komponenten werden Verhaltensindikatoren genannt. Auf der Grundlage von Verhaltensindikatoren werden Personalbeurteilungen mithilfe strukturierter Interviews durchgeführt.

Aber das ist noch nicht alles; es sind verschiedene Ebenen der Kompetenzausprägung erforderlich.

Skala zur Kompetenzentwicklung

Um die Qualität des Handelns eines Mitarbeiters zu beschreiben, Referenzwerte festzulegen und gezeigtes Verhalten damit vergleichen zu können, gibt es eine Kompetenzentwicklungsskala. Dabei handelt es sich um Ebenen, die die Qualität des Verhaltens beschreiben. Und die Levelskala kann unterschiedlich sein. Beispielsweise 4 Stufen (Zwischenwerte – auch „Hälften“ sind möglich):

• 0 – Kompetenz nicht nachgewiesen/nicht vorhanden;
• 1 - Grundentwicklungsniveau;
• 2 – Maß an sicherer Kompetenz in Standardsituationen;
• 3 – Fähigkeitsniveau (Standard, Broadcast-Fähigkeit).

Grob gesagt lässt sich die Skala der Kompetenzentwicklung als „Gut-Schlecht“-Thermometer darstellen. Anhand dieses „Thermometers“ wird der Mitarbeiter beurteilt.

Für die Beschreibung von Kompetenzniveaus gibt es mehrere Möglichkeiten. Die folgenden Beispiele zeigen die Unterschiede. Es ist davon auszugehen, dass sie für unterschiedliche Bewertungsmethoden erstellt wurden.

Beispiel einer Kompetenzbeschreibung: Auflistung aller Verhaltensindikatoren und -stufen mit Bedeutung für die Leistung des Mitarbeiters.

Formuliert eine Vision des ultimativen Ziels. Organisiert andere/bildet eine Gruppe von „Followern“. Motiviert effektiv Menschen in Team- und Einzelarbeit. Ermutigt Kollegen und Untergebene, Initiative zu ergreifen und unabhängig zu werden. Delegiert Autorität und Verantwortung unter Berücksichtigung der individuellen Merkmale der Untergebenen und ihrer Karriereziele. Schenkt der Entwicklung der Untergebenen Aufmerksamkeit und Zeit. Äußert und verteidigt seine eigene Position zu den zu lösenden Problemen. Gibt Feedback und bittet um Feedback.

A Außergewöhnlich hohes Maß an Kompetenzentwicklung (2) Die Kompetenz kommt klar zum Ausdruck, der Mitarbeiter ist der Maßstab für die Anwendung dieser Kompetenz. Der Grad der Kompetenzentwicklung ermöglicht es einem Mitarbeiter, in den meisten Situationen hoher Komplexität Ergebnisse zu erzielen, Krisen zu lösen und seine eigenen Erfahrungen zu übersetzen. B Hohes Maß an Kompetenzentwicklung (1,5) Starkes Maß an Kompetenzentwicklung. Der Grad der Kompetenzentwicklung ermöglicht es dem Mitarbeiter, in komplexen, nicht standardmäßigen Situationen Ergebnisse zu erzielen. C Standardniveau der Kompetenzentwicklung (1) Erforderliches Maß an Kompetenzentwicklung. Der Grad der Kompetenzentwicklung ermöglicht es dem Mitarbeiter, in allen grundlegenden Arbeitssituationen Ergebnisse zu erzielen. D Der Grad der Kompetenzentwicklung liegt unter dem Standard (0,5) Kompetenz wird teilweise nachgewiesen. Der Kompetenzentwicklungsgrad ermöglicht es einem Mitarbeiter, nur in bekannten Arbeitssituationen Ergebnisse zu erzielen und nach vorhandenen Algorithmen und Anweisungen zu handeln. E Geringe Kompetenzentwicklung/keine Kompetenz nachgewiesen (0) Kompetenz wird nicht nachgewiesen. Der Grad der Kompetenzentwicklung ermöglicht es dem Mitarbeiter nicht, auch in bekannten Arbeitssituationen Ergebnisse zu erzielen.

Ein Beispiel für eine Kompetenz mit einer erweiterten Beschreibung von Verhaltensindikatoren auf jeder Ebene.

Punkt	Ebene	Beschreibung von Verhaltensindikatoren
4	Strategisch	Zusätzlich zu Level 3: — Legt Regeln für die Gruppenarbeit fest, die jedem die Möglichkeit geben, sich auszudrücken und gleichzeitig ein Anführer zu bleiben — Gewährleistet die Annahme einer Gruppenentscheidung, die sich nicht nur auf das „Hier und Jetzt“, sondern auch auf die Zukunft konzentriert
3	Fähigkeits Level	Zusätzlich zu Level 2: — Motiviert die Gruppe, das Ziel zu erreichen, inspiriert, beeinflusst die Stimmung der Gruppe – Orientiert andere Gruppenmitglieder daran aktive Arbeit in einer Gruppe — Schlägt eine Lösung vor, die von der Gruppe akzeptiert wird
2	Base	- Ergreift die Initiative — Interagiert mit jedem Teammitglied auf der Grundlage individueller Persönlichkeitsmerkmale – Zielt die Gruppe darauf ab, ein Ergebnis zu erzielen, und führt die Gruppe zum Ergebnis zurück — Organisiert die Arbeit der Gruppe, schlägt Techniken und Verfahren für die Gruppenarbeit vor — Übernimmt die Verantwortung für das Ergebnis — Trägt zur Konfliktlösung bei
1	Begrenzt	— Ergreift auf Wunsch anderer Gruppenmitglieder die Initiative, gemäß den Anweisungen des aktivsten Mitglieds der Gruppe — Zeigt Initiative, kann aber die Aufmerksamkeit der Teilnehmer nicht gewinnen — Organisiert die Arbeit einzelner Gruppenmitglieder — Fällt es schwer, die eigene Meinung zu rechtfertigen, wenn man versucht, die Arbeit einer Gruppe zu organisieren
0	Grad der Inkompetenz	— Hat einen destruktiven Einfluss auf das Team, unterbricht, kritisiert, entwertet die Position anderer — Zeigt Gleichgültigkeit gegenüber den Ergebnissen der Gruppenarbeit — Entfernt sich von der Organisation der Gruppenarbeit, handelt nur nach Anweisungen – Interagiert nicht mit Gruppenmitgliedern — Provoziert Konflikte in der Gruppe

Üblich ist auch der Begriff „Zielindikator“, der den Wert der Kompetenzausprägung für eine bestimmte Zielgruppe festlegt. Für einen Top-Manager ist beispielsweise die Kompetenz „ Strategisches Denken„sollte auf Ebene „2“ manifestiert werden. Für den Abteilungsleiter liegt der Zielwert hingegen bei „1,5“.

Anhand der erhaltenen Beurteilung kann man das Potenzial des Mitarbeiters, den Entwicklungsbedarf, die Eignung für diese Tätigkeit usw. beurteilen.

Arten von Kompetenzen

Es muss gesagt werden, dass es sich um eine bedingte Klassifizierung handelt. Vielmehr handelt es sich um eine Unterteilung, die den „Anwendungsbereich“ von Kompetenzen angibt. Tatsächlich nutzt ein Mensch im Verlauf seiner Tätigkeit viele integrative Qualitäten. Beispielsweise „nutzt“ ein Manager, der ein Meeting leitet, mehrere seiner Kompetenzen gleichzeitig – unterschiedlicher Art.

Dennoch findet man manchmal eine Aufteilung der Kompetenzen in Cluster:

• leitend
• gesprächig
• Unternehmen (Wert)
• professionell (technisch)

Managementkompetenzen

Führungskompetenzen beschreiben das Handeln von Führungskräften im Entscheidungsprozess und in der Kommunikation mit Untergebenen. Dies sind auch Kompetenzen, die die Qualität seines Verhaltens beschreiben – oft „Führung“.

Beispiele für Managementkompetenzen:

• Strategisches (oder System-)Denken
• Planen (und Organisieren bzw. Kontrollieren)
• Entwicklung der Untergebenen
• Motivation
• Führung

Kommunikationskompetenzen

Hierbei handelt es sich um eine Beschreibung der Verhaltensqualität im Kommunikationsprozess innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern.

Beispiele für Namen kommunikativer Kompetenzen:

• Verhandlung
• Zwischenmenschliches Verständnis
• Beeinflussen

Je nach Schwerpunkt können Sie in der Kompetenzbeschreibung die Besonderheiten der Tätigkeiten der Mitarbeiter und die willkommenen Verhaltensstile (Aggressivität, Durchsetzungsvermögen oder Partnerposition) erkennen.

Unternehmenskompetenzen

Ein wichtiger Teil des Kompetenzmodells sind Wertkompetenzen. Sie spiegeln die Unternehmensphilosophie wider – die Werte und Verhaltensstandards, die im Unternehmen gelebt werden. Aus diesem Grund formulieren einige Unternehmen Unternehmenskompetenzen separat.

Beispiele für Unternehmens(wert)kompetenzen:

• Ergebnisorientiert
• Kundenorientierung (oft auch intern)
• Zusammenarbeit

Fachliche (technische) Kompetenzen

Beschreiben Sie die Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen einer Berufsgruppe von Positionen. Zum Beispiel für die Leitung der IT oder der Buchhaltung.

Es ist notwendig, die Machbarkeit der Entwicklung beruflicher Kompetenzen zu verstehen – ob diese Personengruppe im Unternehmen ausreichend vertreten ist, wie oft Änderungen in ihren Aktivitäten und den von ihnen verwendeten Technologien auftreten.

Anwendung von Kompetenzen – Personalbeurteilung

Die am häufigsten verwendeten Methoden, bei denen Kompetenzen eingesetzt werden:

• Das Assessment Center ist der effektivste Weg während eines speziell entwickelten Planspiels.
• „180/360°-Feedback“-Bewertung, bei der ein Mitarbeiter von allen Seiten beurteilt wird – Untergebenen, Managern, Kollegen, Kunden.

Entwicklung von Kompetenzen

Jedes Unternehmen, das regelmäßig Personalbeurteilungen nach einem kompetenzbasierten Ansatz durchführt, steht vor der Notwendigkeit, Kompetenzen zu entwickeln.

Zugegebenermaßen ist die Erstellung eines Kompetenzmodells ein zeitaufwändiges (und oft auch budgetintensives) Unterfangen. In der Regel verfügen interne Spezialisten, verzeihen Sie das Wortspiel, nicht über ausreichende Kompetenzen, um Kompetenzen qualitativ zu beschreiben. Zu den Hauptfehlern gehören unklare Formulierungen und sich überschneidende Verhaltensindikatoren (in verschiedenen Kompetenzen zu finden). Und für diese Arbeit wird viel Zeit aufgewendet.

Natürlich können Sie universelle Kompetenzen nutzen. Viele Unternehmen nehmen beispielsweise die Werke der Firma Lominger als Grundlage und modifizieren diese leicht für sich. Wenn es aber darum geht, die Besonderheiten eines Unternehmens qualitativ hochwertig zu vermitteln, kommt man nicht umhin, ein eigenes Modell zu formulieren. Und in diesem Fall ist es besser, sich an die Anbieter zu wenden.

Entwicklung eines Kompetenzmodells. Hauptbühnen

Die Hauptphasen des Komkönnen aufgerufen werden:

1. Definition von Zielen und Vorgaben (warum wir sie formulieren und wie wir sie anwenden), Entwicklungsmethoden.
2. Bildung einer Projektgruppe(n) mit möglichst vielen Teilnehmern. Dadurch wird der Widerstand der Mitarbeiter weiter verringert. Gruppen können hinsichtlich Schwerpunkt und Existenzzeit völlig unterschiedlich sein.
3. Direkter Kompetenzaufbau.
4. Testen mithilfe von Fokusgruppen und Bewertungsverfahren.

Bildung von Kompetenzen. Methoden

Die bekanntesten Methoden zur Kompetenzentwicklung sind:

• Methode des Repertoriumsrasters— Das Verhalten der effektivsten Mitarbeiter wird analysiert und eine Liste von Verhaltensindikatoren erstellt. Sie wird häufiger in Form von Interviews mit Führungskräften durchgeführt, wodurch eine Tabelle (Raster) mit den Namen der Mitarbeiter und deren Kennzahlen erstellt wird.
• Methode für kritische Vorfälle basiert auf Interviews mit Mitarbeitern (und Führungskräften), in denen diese über kritische Situationen sprechen, über Maßnahmen, die zum Erfolg führten oder umgekehrt keine Lösung der Situation ermöglichten.
• Direkte Attributmethode— am schnellsten und einfachsten, wenn Schlüsselmanagern Karten vorgelegt werden, die vorgefertigte Kompetenzen beschreiben. Manager werden gebeten, aus diesem Satz diejenigen auszuwählen, die für das Unternehmen am wichtigsten sind.

Implementierung des Kompetenzmodells

Die Umsetzung des Kompetenzmodells folgt den Klassikern des Change Managements. Wenn wir das Modell vereinfachen, können die folgenden Hauptschwerpunkte betrachtet werden:

• Es gilt, Motivation für den Einsatz von Kompetenzen zu schaffen. Zeigen Sie den Mitarbeitern, dass dies ein Instrument für ihre Ausbildung und eine Möglichkeit ist, sich im Unternehmen weiterzuentwickeln. Und es wird Managern ermöglichen, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Und dies kann bei Pilotbewertungsverfahren am Beispiel von Standardkompetenzen (nicht an das Unternehmen angepasst) passieren.

Genau diese Möglichkeit bieten wir unseren Kunden übrigens an, wenn das Unternehmen kein eigenes Modell hat – irgendwo anzufangen. Starten Sie den Vorgang. Zeigen Sie zumindest auf der Ebene einer Gruppe oder Zielgruppe, dass die Beurteilung von Personal anhand von Kompetenzen „nicht beängstigend, aber nützlich“ ist.

In diesem Fall führen wir beispielsweise ein Light Assessment durch, auf dessen Grundlage die Teilnehmer Empfehlungen für die Entwicklung erhalten.

• Maximale Information der Mitarbeiter und Einbindung in den Prozess. Und hier ist es, wie oben erwähnt, notwendig, sowohl vor der Entwicklung als auch nach der Formulierung von Kompetenzen zu arbeiten.

Dies kann in Form von Mailings geschehen, in denen die Aufgaben zur Umsetzung des Modells beschrieben, alle Phasen beschrieben, um Feedback gebeten werden usw. Die effektivste Form können natürlich persönliche Arbeitsgruppen sein, die sich der Entwicklung und dem Rundfunk widmen.

Bereits in dieser Vorbereitungsphase (die auch nach der Entwicklung des Modells umgesetzt werden kann) wird Feedback eingeholt, die widerspenstigsten bzw. verlässlichsten Mitarbeiter bei der Einführung von Innovationen identifiziert.

• Sobald die Kompetenzen entwickelt wurden, ist es notwendig, die erste Phase der Bewertung durchzuführen, um die Wirksamkeit der Umsetzung zu demonstrieren. Dies löst das Problem der „Propaganda“ von Innovationen und der Beseitigung des Widerstands einiger Zweifler (die sechste Stufe von Kotters Modell des Wandels).
• Regelmäßige Umsetzung von Veränderungen, Konsolidierung des Kompetenzmodells auf der Ebene des regulären Managements.

Ein Teil der Einführung von Kompetenzen in das „Leben des Unternehmens“ kann beispielsweise deren Einsatz durch Manager bei regelmäßigen Rückmeldungen an Untergebene sein. Das Arbeiten mit der Terminologie des kompetenzbasierten Ansatzes und die Bezugnahme auf die Verhaltensindikatoren des Unternehmensmodells bilden das konzeptionelle Feld, in dem Mitarbeiter leben.

Und das ist es nicht volle Liste Zonen der Aufmerksamkeit. Sie sind für jedes Unternehmen unterschiedlich. Aber alle sollten darauf abzielen, eine positive Einstellung zur Kompetenzbewertung zu entwickeln. Es ist klar, dass es sich um eine Einstellungsbildung handelt langer Prozess. Das meinten wir, als wir über die mögliche Dauer des Projekts sprachen. Die Hauptschwerpunkte liegen also auf Motivation, Information, Beteiligung und Propaganda.

Kompetenzmodell. Vorteile

Zu den Hauptvorteilen eines Unternehmenskompetenzmodells gehören:

• die auf die Mitarbeiter angewandten Kriterien spiegeln die Besonderheiten des Unternehmens, die Mitarbeiteraktivitäten und die Unternehmenskultur des Unternehmens wider;
• Kompetenzen werden zu einzigartigen Leuchttürmen für Mitarbeiter, an denen man sich orientieren muss – sie legen Verhaltensstandards fest, die es ihnen ermöglichen, in dieser Tätigkeit erfolgreich zu sein;
• im Unternehmen entsteht eine Entwicklungsumgebung (selbstverständlich mit regelmäßiger Beurteilung der Personalkompetenzen);
• der Entscheidungsprozess wird vereinfacht (im Bereich der beruflichen Versetzung von Arbeitnehmern);
• die Kosten für die Suche, Anpassung und Entwicklung des Personals werden deutlich reduziert;
• Die Interaktion mit Dienstleistern im Bereich Personalbeurteilung und -entwicklung wird vereinfacht.

„Haben oder nicht haben?“- das ist hier die Frage. Und jedes Unternehmen entscheidet. Und wir, das „Business Games Laboratory“, helfen einfach dabei, unsere Pläne effektiv umzusetzen: ein Unternehmenskompetenzmodell zu entwickeln und umzusetzen, Mitarbeiter zu bewerten und ein Programm für ihre Entwicklung vorzuschlagen.